и,
зв'язок зі споживачами,
технологічні зв'язки всередині ланцюжка цінностей одного підрозділу підприємства,
зв'язку між ланцюжками цінностей підрозділів усередині підприємства.
Концепція стратегічного позиціонування
У SСM роль аналізу витрат може сильно змінюватися в залежності від того, який шлях конкурентної боротьби вибирається фірмою. Згідно діаграмі Портера (Porter, 1980) за вибором основної стратегії, підприємство може витримувати конкуренцію, або підтримуючи низькі витрати (лідерство на основі витрат), або пропонуючи продукцію, що перевершує продукцію конкурентів (диференціація продукції). Ці два підходи вимагають в значній мірі розрізняються концептуальних систем, широко обговорюваних в літературі зі стратегії. І незважаючи на те, що стратегічне позиціонування на практиці не просто увазі простий вибір «або-або», часто пояснювалося його застосування в рамках стратегічного менеджменту. Але застосування стратегічного позиціонування для управлінського обліку не досліджувалися таким же чином. Оскільки диференціація та лідерство на основі витрат на увазі різні управлінські підходи, вони припускають, також, різні перспективи аналізу витрат. Для підприємства, яке слід стратегії диференціації продукції на керованому ринком, швидко зростаючому і швидко змінюваному напрямку бізнесу, ретельно сплановані витрати виробництва можуть бути набагато менш важливими. Навіть якщо управлінський облік в більшості компаній сьогодні досі значною мірою вирішує традиційні завдання, важливо усвідомити, що в майбутньому це положення повинно змінитися. Управлінський облік може бути адаптований до реальних діловим потребам конкретної фірми, якщо ці потреби чітко сформульовані.
Концепція витратоутворюючих факторів.
У SCM визнано, що вартість визначається або управляється багатьма факторами, які впливають один на одного складним чином. Розуміння поведінки витрат означає розуміння складної взаємодії набору факторів, що визначають витрати, яке існує в кожній конкретній ситуації. На цьому рівні узагальнення, ця ідея виглядає майже тавтологічні. Ідея навряд чи здається суперечливою або суперечить інтуїції, якщо не зіставляти її з переважаючими сьогодні поглядами традиційного управлінського обліку. В управлінському обліку, собівартість є функцією, насамперед, тільки одного визначального чинника, обсягу виробленої продукції. Концепції собівартості, пов'язані з обсягом продукції, просочили роздуми і публікації про собівартість: постійні витрати в порівнянні зі змінними, середні витрати в зіставленні з граничними витратами, аналіз співвідношення витрат, обсягу і прибутку, аналіз беззбиткового (критичного) обсягу виробництва, гнучкі бюджети, валова прибуток (контрибуція - contribution margin).
У SCM вихід продукції як такої, схоже, представляє тільки невелику складову того багатства, яке являє собою поведінку витрат. У цьому сенсі управлінський облік має тенденції зупинятися на простих моделях елементарної мікроекономіки. SCM, навпаки, має тенденцію залучати багатші моделі економіки виробничої фірми.
Другий фактор, що визначає витрати, - накопичений досвід, також впродовж тривалого часу користувався деяким увагою серед бухгалтерів підприємств як елемент, що виявляє вплив на собівартість одиниці продукції.
Якщо обсяг продукції - це поганий спосіб пояснення поведінки витрат, то який спосіб краще? Портер представляє першу спробу створити всеосяжний перелік чинників, визначальних витрати, але його спроба була більш значною, ніж цей конкретний перелік. У літературі по стратегічному управлінню існують переліки Ріле. Згідно Ріле, наступний список витратоутворюючих факторів розбивався на дві категорії. Першу категорію складають «структурні» чинники, що з'явилися на світ в літературі з промислової організації. З погляду структурних чинників для фірм існує, принаймні, п'ять стратегічних варіантів для вибору, пов'язаних з лежить в основі економічної структурою, яка керує положенням витрат для будь-якої групи продукції:
Масштаб: наскільки великі інвестиції, які необхідно зробити у виробництво, в дослідження і розробки і в маркетингові ресурси, щоб справити цей продукт.
Діапазон: ступінь вертикальної інтеграції. Горизонтальна інтеграція більше пов'язана з масштабом.
Досвід: скільки разів у минулому фірма вже робила те, що він робить зараз ще раз.
Технологія: які технології використовуються на кожній стадії ланцюжка витрат фірми.
Складність (комплексність): наскільки широкий асортимент виробів або послуг, яку збираються запропонувати замовникам.
Кожен структурний фактор увазі вибір, який робить фірма, керуюча собівартістю ...
