; зміцнення позицій існуючих конкурентів. Сильні сторони: великий досвід на ринку пошиття спецодягу; широкий асортимент продукції; професіоналізм персоналу; мінімальні терміни виготовлення; постійна клієнтура (75%); низький рівень цін (у 66% фірм - конкурентів у загальній фірмової структурі ціни на пошиття спецодягу вище в порівнянні з цінами ТОВ ??laquo; Ірафського швейна фабрика raquo ;. відсутність довгострокових боргових зобов'язань. СТРАТЕГІЯ ПРИСКОРЕНОГО ЗРОСТАННЯ Збільшення обсягів виробництва за рахунок індивідуального підходу до кожного покупця. При цьому у підприємства з'являється можливість працювати як з підприємствами в РСО-Аланія, так і за межами республіки. СТРАТЕГІЯ ПОВІЛЬНОГО ЗРОСТАННЯ Прагнути збільшити клієнтську базу за рахунок індивідуального підходу до кожного покупця, а також вже напрацьованих зв'язків ТОВ ??laquo; Ірафського швейна фабрика raquo ;. Збільшення мобільності підприємства за рахунок своєчасного підвищення кваліфікації персоналу. Слабкі сторони: низький рівень популярності підприємства (відсутність інтенсивної реклами); продукція та послуги підприємства не виділяються серед конкурентів (у структурі покупців 75% постійні, 25% нові); відсутність додаткових торгових точок у центрі міста з гарною транспортною розв'язкою і високою інтенсивністю людського потоку; низький рівень стимулювання збуту (відсутність гнучкої системи); нестача інвестицій; слабкий менеджерський склад. депресивні СТРАТЕГІЯ Розвивати нові напрямки своєї діяльності, застосовувати політику гнучких цін (знижки, пільги, кредити). СТРАТЕГІЯ ПІДТРИМКИ ПІДПРИЄМСТВА наплаву Підприємство змушене змінити види діяльності і почати роботу по інших напрямках, або підприємство ліквідується.
* Примітка. Джерело: власна розробка
Система маркетингу на ТОВ ??laquo; Ірафського швейна фабрика не розвинена. Це перешкоджає збору необхідної інформації про ринок і прийняттю ефективних управлінських рішень. На підприємстві повинна бути створена розгалужена система маркетингу, вирішальна проблеми в комплексі.
Якщо підприємство здатне поєднувати в собі силу + можливості raquo ;, сміливо може застосовувати стратегію прискореного розвитку; вона приваблива для інвесторів і потенційних замовників, оскільки із зростанням обсягів виробництва може бути забезпечена планована прибутковість інвестицій.
При використанні сильних сторін для усунення загроз, доцільно передбачити стратегію повільного зростання, що, безумовно, буде менш привабливо для інвесторів.
Застосування депресивної стратегії можливо, коли наявні можливості підприємства дозволяють мінімізувати слабкі сторони.
Ситуація, що складається під впливом слабких сторін і загроз, характеризується як нестабільна.
Для пошиття спецодягу потрібні цеху зі спеціальним обладнанням. На даний момент в РСО-Аланія крім, діючих підприємств, що займаються пошиттям і реалізацією спецодягу, ТОВ ??laquo; Ірафського швейна фабрика є найвідомішим на ринку. Вона випускає високоякісну продукцію за прийнятними цінами.
Основною стратегією конкурентноздатності ТОВ ??laquo; Ірафського швейна фабрика буде комплексна стратегія, спрямована на збільшення обсягу виробництва і продажів, підвищення якості та рівня обслуговування клієнтів.
Підприємство ТОВ ??laquo; Ірафського швейна фабрика має досить високі витрати виробництва і отримує невелику щодо собівартості величину прибутку, що не дозволяє розширювати масштаби виробництва, підвищувати його технічний рівень, економічну ефективність і якість продукції, а також удосконалювати систему збуту. У результаті конкурентоспроможність цього підприємства і що випускається їм продукції не сприяє збільшенню її частки за рахунок інших підприємств.
Мета аналізу конкурентоспроможності підприємства - встановити, якого конкурентної переваги може досягти підприємство і як його можна реалізувати і захистити в конкретній ситуації.
В даному випадку підприємства, що займають гарні позиції на ринку і є основними конкурентами, це:
. Схід сервіс raquo ;;
. Тракт raquo ;;
. Авангард спецодяг .
Визначення зовнішніх переваг порівнюваних підприємств та їх вагова оцінка.
Зовнішні переваги, вибрані для порівняння аналізованих підприємств, представлені в таблиці 2. 3. Вагова оцінка береться з розрахунку одиниці 1 raquo ;, як максимального значення показників зовнішніх переваг.
Таблиця 2.3.- Зовнішні переваги і їх вагова оцінка *
Зовнішні переваги Вага 1. Широта ассортімента0,102. Рівень цен0,153. Досвід роботи на ринке0,154. Передпродажне обслуговування замі...
