td valign=top>
Взаємозв'язки з постачальниками
В
Взаємозв'язок між елементами фірми
В
Характер роботи
В
Взаємозв'язки між менеджерами та співробітниками
В В
Для кожного параметра необхідно відзначити положення на стрілці. Сума всіх цих даних становить матрицю створення цінності. Інтегруючи віртуальні компоненти з реальними, завжди слід розуміти, що кінцевим результатом є створення цінності; з усіх доступних можливостей вибирається співвідношення-єдине, яке створює максимальну цінність для клієнтів та зацікавлених осіб.
Віртуальні компоненти або реальні: вибір в області інновацій
Традиційно відділи наукових досліджень і розвитку були головним джерелом інновацій та прагнули до концентрованого розташуванню. Величезні корпорації, такі, як IBM, можуть містити кілька наукових центрів по всьому світу, проте такий вид інвестицій дуже і дуже дорогий. p> Віртуальні комунікаційні та координаційні системи значно полегшують і здешевлюють процес розподілу знань на відстані. У наші дні більше немає необхідності в концентрації інновацій в одному місці. Команди, які проводять дослідження, займаються розробкою проекту та його розвитком, можуть бути укомплектовані співробітниками, що працюють в різних офісах або навіть містах, проте всі внесуть свій внесок у проект.
Віртуальні компоненти або реальні: вибір в області ефективності
Одна з можливостей, що залучають інтерес до віртуальних організаціям, полягає в переконанні, що вони знижують собівартість, особливо через скорочень інфраструктури і набагато більш ефективні, коли справа стосується управління знаннями. Однак обидва переваги мають обмеження. Зниження собівартості повинно бути компенсовано збільшенням інвестицій у віртуальну інфраструктуру, особливо в технології комунікації. При визначенні найбільш ефективного набору матеріальних і віртуальних систем слід розглядати концепцію ефективності на 2 рівнях. Недостатньо конструювати кожен процес найбільш ефективним із способів-необхідно, щоб кожен з них робив внесок у ефективність роботи організації цілком.
Вплив віртуальності на обов'язки менеджера
Файоль розділив менеджмент на 7 окремих наборів завдань, які нині відомі під абревіатурою POSDCRB (Planning-планування, Organizing-організація, Stuffing-персонал, Directing-управління, Coordinating-координація, Reporting-представлення даних, Budgeting-бюджетування)
В· P- У організаціях, побудованих на основі веб-мереж, організаційне ядро ​​невелике, а в деяких моделях його і зовсім немає; тому виникає питання, хто займається плануванням і бере на себе відповідальність за це. Крім того, беручи до уваги той факт, що кордони віртуальних організацій розмиті, виникає питання про те, які саме реальні елементи плануються. Пит...
