ами - збір і аналіз різної інформації про клієнтів, більш різноманітна сегментація ринку на основі розуміння переваг і моделей поведінки клієнтів;
фЂЃ‘ розвиток нових продуктів - вдосконалення навичок зі створення та запуску на ринок нових продуктів, реалізація гнучких підходів до ціноутворення та продажів;
фЂЃ‘ продаж енергії - підвищення ефективності існуючих каналів збуту і відкриття нових, включаючи використання каналів для неплатоспроможних споживачів, продажу поза традиційної зони обслуговування, активне створення стратегічних союзів та альянсів;
фЂЃ‘ клієнтоорієнтовані сервіси - тісніший інтеграція існуючих сервісів з іншими маркетинговими інструментами, наприклад, крос-продажами, доступом клієнтів до інформації в режимі реального часу (необхідно забезпечити взаємозв'язок між маркетингом і плануванням щоденної діяльності персоналу);
фЂЃ‘ інтеграція продажів енергії та ресурсного планування - Програми управління попитом повинні бути інтегровані в процедури бізнес-планування і бюджетування.
Корпоративний центр і сервісний бізнес.
Незважаючи на інерційність енергокомпаній, тиск зовнішнього середовища забезпечує поступове зміна ролі штаб-квартири і загальних сервісів в напрямку зміни пріоритетів з контролю поточної діяльності на стратегічне управління та ефективну підтримку виробничих підрозділів. Дана еволюція зажадає розвитку наступних нових здібностей:
фЂЃ‘ управління, тобто сервіси повинні управлятися як окремі напрями бізнесу, а не фінансуватися за кошторисом;
фЂЃ‘ сегментація навичок, тобто чітке розмежування між повсякденними, рутинними функціями і послугами, що базуються на унікальних експертних знаннях і навичках;
фЂЃ‘ орієнтація на клієнта, тобто сервіси повинні розглядати виробничі підрозділи в якості своїх клієнтів, підлаштовуючи свою діяльність і компетенції під їх потреби;
фЂЃ‘ управління попитом, тобто сервіси повинні домагатися збільшення обсягу своєї діяльності за рахунок розвитку актуальних компетенцій, а не адміністративного тиску на виробничі підрозділи;
фЂЃ‘ прозорість діяльності, тобто оцінка діяльності сервісних підрозділів, повинна проводитися на основі чіткої і зрозумілої системи ключових показників ефективності;
фЂЃ‘ прозорість ціноутворення, тобто кожен корпоративний сервіс повинен мати свою ціну, конкурувати з ринковими аналогами та надавати внутрішнім клієнтам інформацію про особливості свого ціноутворення;
фЂЃ‘ ефективність, тобто забезпечення високого якості послуг незалежно від обсягів діяльності;
фЂЃ‘ кваліфікований персонал, що володіє аналітичними здібностями та експертними знаннями, а не тільки навичками контролю та процесингу.
ВИСНОВОК
Бачення майбутньої трансформації енергетики вже сформовано, і незважаючи на інерційність галузі зміни вже почалися. Основною конкурентною перевагою традиційних енергокомпаній є доступ до клієнтської бази і глиб...
