жають, що до реінжинірингу можна віднести тільки ті заходи, які забезпечують позитивні зрушення не менше ніж на 50%. p> У методичній літературі і серед практиків немає усталеного думки, чи можливий реінжиніринг для підприємств у передбанкрутному стані. Досить поширена точка зору, що технології реінжинірингу - лише для успішних компаній. Однак реінжиніринг можливий, і навіть необхідний (якщо для цього є умови і продумана програма), для підприємств, що у біді, оскільки їм нема чого втрачати, а також для компаній, які прогнозують погіршення фінансового стану. p> Оперативна реструктуризація в кризовій ситуації значною мірою ускладнюється браком грошових коштів. Як правило, збиткове підприємство не має власних джерел. Кредит, в тому числі і кредит довіри, вичерпаний. Пошук коштів - дуже важке завдання. Найбільш часто в цьому випадку підприємства вдаються до залучення коштів акціонерів, продаж частини непотрібного майна, реструктуризації заборгованості. Інвестиції в кризовій ситуації в першу чергу спрямовуються на латання дір, страхування від катастроф, потім поступово - на оновлення основних засобів і на інші заходи відповідно до обраної концепції фінансового оздоровлення. p> вживаються заходи оперативного регулювання в кризовій ситуації повинні бути максимально надійними, вивіреними, в деякій мірі вони можуть носити навіть рутинний характер, але зобов'язані виконати свою функцію стабілізації становища підприємства.
Міжнародна практика встановила приблизні терміни, в які оперативна реструктуризація повинна дати результати, - 6 місяців. За образним висловом американського вченого Г. Саттона, В«якщо період 6 місяців вам здається занадто швидким, ви самі - частина проблемиВ». p> Успішне проведення оперативної реструктуризація створює передумови для стратегічної реструктуризації. Підприємство тільки тоді може досягти довгострокового відновлення конкурентоспроможності, коли на основі вивчення ринку і конкуренції буде вироблена адекватна стратегія, створена ефективна організаційна структура, досліджені і перетворені слабкі сторони виробничих процесів, реформована система управління. p> Основою стратегічної реструктуризації кожного конкретного підприємства є відповіді на питання, що дозволяють сформувати концепцію фінансового оздоровлення:
В· який вид діяльності найбільш перспективний;
В· чи слід розширювати даний вид бізнесу або піти з нього;
В· чи має сенс займатися інноваціями в рамках наявного бізнесу або слід увійти в новий бізнес і т.д.
На основі відповідей на дані питання формується стратегія майбутньої діяльності для фінансового оздоровлення:
а) всі напрямки діяльності фірми залишаються колишніми;
б) фірма диверсифікує діяльність, частково змінюється управління і т.д.;
в) діяльність фірми змінюється повністю.
У відповідності з обраним шляхом розвитку можливі наступні заходи стратегічної реструктуризації для фінансового оздоровлення підприємства:
В· ...
