онкуренції». Рішення, що приймаються на підставі аналізу цієї матриці, аналогічні тим, які можна отримати при аналізі матриці БКГ. Правила прийняття рішення ті ж, що і при аналізі матриці БКГ. «Дикі кішки» - проведення подальшого вивчення (чи можуть дані СЗГ при відомих капіталовкладеннях перетворитися в «зірки»?). Слід знати, що в різних виданнях стратегічні рішення можуть називатися по-різному. Так, «собаки» можуть називатися «кульгавими качками», «дикі кішки» - «знаками питання». На відміну від матриці БКГ, двомірна матриця GeneralElectric-McKinzy називається «Привабливість СЗГ - позиція в конкуренції». Рішення, що приймаються на підставі аналізу цієї матриці, аналогічні тим, які можна отримати при аналізі матриці БКГ. Правила прийняття рішення ті ж, що і при аналізі матриці БКГ.
Таблиця 2
Так, «собаки» можуть називатися «кульгавими качками», «дикі кішки» - «знаками питання». На відміну від матриці БКГ, двомірна матриця GeneralElectric-McKinzy називається «Привабливість СЗГ - позиція в конкуренції». Рішення, що приймаються на підставі аналізу цієї матриці, аналогічні тим, які можна отримати при аналізі матриці БКГ. Правила прийняття рішення ті ж, що і при аналізі матриці БКГ. Управління реалізацією стратегії . Управління стратегією - дуже складне питання. Менеджер, відповідальний за стратегію, повинен вміти виконувати безліч ролей лідера і виступати в якості підприємця і стратега. Адміністратора і виконавця стратегії, помічника, наставника, оратора. Розподільника ресурсів, порадника, політика, ментора і улюбленого керівника.
Досвід не раз доводив, що сегментація оточення фірми при визначенні СЗГ. являє собою важке, завдання для керівників. Причини труднощів складаються, по-перше, в тому, що багатьом людям буває нелегко змінити кут зору: вони звикли бачити зовнішнє середовище з позицій традиційного набору продуктів, що випускаються їх фірмою, а їм доводиться дивитися на середовище як на сферу народження нових потреб, які можуть залучити будь-якого конкурента. Ансофф виявив, що з практичної точки зору корисно радити керуючим, щоб при виділенні СЗГ вони не користувалися традиційними назвами або характеристиками продукції своєї фірми.
Друге джерело труднощів полягає в тому, що СЗГ описується, безліччю змінних. До того як приять на озброєння це поняття, фірма оцінювала своє оточення за темпами зростання галузей, в яких вона працює. СЗГ слід описувати, користуючись наступними параметрами.
. Перспективи зростання, які повинні бути виражені не тільки темпами зростання, але й характеристикою життєвого циклу попиту.
. Перспективи рентабельності, які не збігаються з перспективами прибутку (величезний зростання ринку чіпів з ємністю пам'яті в 64 кілобіт дав приклад процвітання без прибутку).
. Очікуваний рівень нестабільності, при якому перспективи втрачають визначеність і можуть змінитися.
. Головні фактори успішної конкуренції в майбутньому, які визначають успіх у СЗГ.
Щоб прийняти досить раціональні рішення з приводу розподілу ресурсів для забезпечення конкурентоспроможності і підтримки стратегії розвитку, керуючі повинні перебрати в процесі сегментації ринку велика кількість комбінацій факторів (1-4), істотно різняться між собою. При цьому необхідно ...
