відібрати досить вузьке коло СЗХ, інакше рішення по них втратять повноту і здійсненність. На практиці у великих фірмах можна виявити від 30 до 50 СЗГ. Зрозуміло, таке ж число може опинитися в невеликих фірмах, якщо їх диверсифікація широка.
ПараметрыПерспективыОпределяющие факторыПотребностьРостФаза розвитку попиту; Розміри ринку; Купівельна спроможність; Торгові барьерыТехнологияРентабельностьПривычки покупців; Склад конкурентів; Інтенсивність конкуренції; Канали збуту; Державне регулірованіеТіп клиентаНестабильностьЭкономическая; Технологічна; Соціально-политическаяГеографический районФактори успіху
Малюнок 2 - Порядок виділення стратегічних зон господарювання
Порядок виділення СЗГ показаний на рис. 2. Як видно з лівої частини малюнка, цей процес починається з визначення потреб, які потрібно задовольняти, потім слід перехід до питання про технології та до аналізу типів клієнтів. Різні категорії клієнтів (кінцеві споживачі, промисловці, особи вільних професій, державні установи) зазвичай розглядаються як різні СЗГ. Наступна класифікація - з географії потреб. У правій частині малюнка - список факторів, які можуть бути абсолютно різними в межах двох країн. У межах однієї країни можливі регіональні відмінності, які повинні враховуватися шляхом подальшої сегментації ринку. У той же час, якщо виявляється, що параметри і перспективи майже збігаються в двох або більше країнах, можна розглядати їх як єдину СЗГ.
Систематичне стратегічне планування з'явилося на світ в умовах достатку ресурсів. Розробники планів займалися тільки вибором найпривабливіших для фірми ринків, технологій, географічних районів і наборів продукції. Для реалізації стратегії вони визначали потреби у грошових, людських і матеріальних ресурсах, розраховуючи, що керівники фінансових, кадрових і постачальницьких служб задовольнять ці потреби без утруднення.
Події останніх років примушують сумніватися в тому, що такі умови збережуться в майбутньому. По-перше, дослідження Римського клубу дали світові спільне розуміння того, наскільки обмежені природні ресурси. Потім нафтової криза продемонструвала, як стрімке зростання цін на ресурси може підірвати і повністю перекреслити продуктово - ринкову стратегію будь-якої фірми. Нарешті, стагфляція світового масштабу призвела до дефіциту грошових ресурсів і заморозила зростання багатьох фірм. У майбутньому слід очікувати дефіцити і обмежений доступ до ресурсів і через їх фізичний брак, і з політичних причин.
Нова проблема полягає в тому, щоб розширити стратегічну перспективу фірми, з тим щоб поряд з ринковими перспективами можна було враховувати також і ресурси. Ресурсні обмеження ставлять все. Більш жорсткі межі того, чого фірма може домогтися на товарних ринках. У багатьох фірмах, що зазнають ці обмеження, планування фактично ведеться методом від витрат до випуску: спочатку встановлюється, якими ресурсами може розташовувати фірма, а потім, спираючись на ці дані, фірма визначає свою продуктово-ринкову стратегію.
З точки зору процедури планування ця двосторонній зв'язок між ресурсними і продуктово-ринковими стратегіями дещо ускладнює роботу, але непереборних бар'єрів вона не ставить. Мабуть, найважче прийняти нову процедуру керуючим. В індустріальну епоху горизонти зростання розсовувалися безмежно і орієнтири...
