су управління.
При такій організації керівник проекту взаємодіє з 2-ма групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.
Для діяльності, яка має чітко виражене початок і закінчення, формують проекти, для постійної діяльності - цільові програми. В організації та проекти, і цільові програми можуть співіснувати.
Керівники проектів у матричній структурі відповідають загалом за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів за конкретним проектом. Їм виділяються всі необхідні для цього територіальні та фінансові ресурси. Керівник проекту має проектними повноваженнями. Ці повноваження можуть змінюватися (наділятися) в широких межах з урахуванням конкретної організації робіт у компанії (від практично лінійних до практично штабних повноважень).
Переваги матричної структури:
· краща орієнтація на проектні (або програмні) цілі і попит;
· більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;
· більш гнучке і ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;
· відносна автономність проектних груп або програмних комітетів сприяє розвитку в працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;
· поліпшення контролю за окремими завданнями проекту або цільової програми;
· будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - «господар» процесу, служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;
· скорочується час реакції на потреби проекту або програми, т. к. створені горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень. Недоліки матричних структур:
· труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);
· необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та програмами або проектами;
· високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям працівників, що працюють у групах, необхідність їх навчання;
· часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів і проектів або програм;
· можливість порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваність співробітників, що беруть участь у проекті, або програмі, від своїх підрозділів.
Висновок: впровадження матричної структури дає хороший ефект в організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури і кваліфікації співробітників, в іншому випадку можлива дезорганізація управління.
4.3 Бригадна (крос - функціональна) структура управління
Основою цієї структури управління є організація робіт з робочим групам (бригадам). Форма бригадної організації робіт - досить древня організаційна форма, досить з...
