етом і починається його попередній аналіз. Бюджет обговорюється керівництвом компанії і якщо в результаті складання бюджету виявляються проблеми, то планова робота починається заново. Перший варіант генерального бюджету рідко виявляється остаточним. Після зміни планів дій окремих підрозділів і підприємства в цілому в генеральний бюджету вносяться зміни, і процес аналізу повторюється. У результаті процес планування та складання бюджету об'єднуються в єдиний процес управління [11, 14, 16].
Генеральний бюджет виробничого підприємства теж складається з операційного та фінансового бюджету, структура показана на рис. 1.2.
Необхідно завжди пам'ятати про те, що внутріфірмове бюджетування є не тільки інструментом, а й управлінської технологією, бюджетування - це показник якості управління в організації, а так само відповідності рівня її менеджменту і прийнятих управлінських рішень сучасним вимогам.
У рамках системи бюджетування організації можливе формування і функціонування системи фінансового контролю, яка в західній практиці називається управлінням по відхиленнях. Ми почнемо обговорення проблем контролю з опису можливих форм і видів контролю, а основну увагу приділимо використанню бюджетів як інструмент фінансового контролю. Розглянемо також пов'язані з цим аспекти відповідальності і мотивації менеджерів компаній.
Управління за відхиленнями засноване на порівнянні результатів, і тут можна виділити два аспекти порівняння: для пояснень того, які результати порівнюються, використовуються терміни «контроль з прямим зв'язком» і «контроль зі зворотним зв'язком».
Контроль зі зворотним зв'язком передбачає порівняння бюджетних і фактичних результатів, тоді як контроль з прямим зв'язком - порівняння бажаних результатів з бюджетними. Ключем до ефективного контролю є процедури, які дозволяють менеджерам не тільки упевнитися відповідно реальної діяльності планам, але і переконатися в тому, що самі цілі розумно співвідносяться з можливостями організації по їх реалізації.
Оскільки контроль зі зворотним зв'язком вимагає знання фактичних результатів, які невідомі до тих пір, поки подія не відбудеться, він носить ретроспективний характер. Контроль з прямим зв'язком, навпаки, орієнтований в майбутнє. Загальний підхід до застосування цих контрольних процедур припускає після встановлення цілей організації на наступні бюджетні періоди і розробки системи бюджетів порівняння отриманих документів з поставленими цілями. Може виявитися, що зусилля всіх учасників бюджетного процесу не привели до створення бюджетів, що відповідають цілям організації, і в цьому випадку слід зробити одне з двох дій (або обидва відразу, нумерація відповідає цифрам на рис. 1.3):
) перегляд цілей: можливо, цілі, сформульовані вищим менеджментом або власниками організації, нездійсненні в реальних умовах функціонування організації, і їх слід переглянути у бік наближення до дійсності;
) перегляд бюджетів: можливо, розробникам бюджетів слід ще раз розглянути можливості пошуку ринкових можливостей і резервів ефективності використання наявних ресурсів.
Якщо ж розбіжність між бюджетами та цілями організації несуттєво, слід прийняти бюджети і приступити до їх реалізації, порівнюючи в ході їх виконання або по закінченні бюджетного періоду фактично досягнуті і планові результати.
) перегляд процедур і методів поточного контролю і реєстрації результатів. Можливо, керівникам потрібно прийняти не тільки організаційні, але й кадрові рішення. При цьому не слід забувати і про «перехресної» відповідальності за виконання бюджетів, коли результати одного підрозділу позначаються (іноді протилежним чином) на результатах іншого;
) перегляд бюджетів. Бюджети, які складалися і затверджувалися ще до початку фінансового року, у процесі діяльності можуть зажадати перегляду в світлі зміни за цей час ринкової ситуації;
) перегляд цілей. Реальні умови діяльності можуть зажадати навіть перегляду цілей.
Всі ці процедури здійснюються її власниками та вищими менеджерами. Їх прерогативою є не тільки формулювання цільових установок, але і їх перегляд за результатами процедур управлінського контролю (дії 1 і 5 на рис. 1.3).
Використовуючи процедури контролю з прямою і зворотним зв'язком, слід пам'ятати, що жоден з цих видів контролю не дозволяє виявити причини виникнення відхилень, а також не дає рецептів дій у тій чи іншій ситуації. Можливості виявити причини відхилень і виробити коригувальні дії залежать від того, наскільки добре керівники організації розуміють процеси та процедури, які вони намагаються контролювати.
Взаємозв'язок двох видів контролю - з прямою і зворотним зв'язком - має і ще один...
