и прогрес у зміцненні системи управління перед роботодавцями, тому роботи ведуться інтенсивно і практично завжди із запрошенням зовнішніх консультантів-розробників; застосування такого підходу дозволяє досить швидко впроваджувати базові елементи системи контролінгу, проте існує небезпека виникнення сильного опору нововведенням з боку «старого» персоналу підприємства, що може істотно відсунути момент отримання перших позитивних результатів впровадження контролінгу;
· «планована еволюція»: дозволяє певною мірою використовувати переваги розглянутих вище підходів, а також знизити рівень опору процесу впровадження контролінгу; використовує принципи проектного менеджменту; спочатку на вищому рівні управління підприємством розробляється і приймається концепція системи контролінгу; проект розбивається на щаблі, що включають відповідні етапи та заходи по досягненню запланованих цілей проекту; при цьому обов'язкова фіксація термінів реалізації і бюджетів як на весь проект, так і на окремі ступені; після впровадження кожного етапу проекту отримані результати обговорюються у керівництва підприємства, у разі потреби вводяться коригування у зміст, рядки і бюджети наступних етапів, також можливі коректування концепції контролінгу.
З позиції організаційних заходів технологія введення контролінгу в організаційну структуру може бути типізовані: визначення завдань системи контролінгу, визначення повноважень системи контролінгу при прийнятті рішень, позиціонування системи контролінгу в ієрархії підприємства, визначення внутрішньої організації системи контролінгу, розробка описів робочий місць, розробка вказівок по роботі системи контролінгу. Перший етап - визначення конкретних завдань контролінгу - повинен бути продуманий особливо глибоко і ретельно, оскільки завдання контролінгу служать істотним критерієм для прийняття рішень на наступних етапах. Другий етап - визначення повноважень при прийнятті рішень - і в літературі, і на практиці викликають розбіжності і залежать від специфіки підприємства. Визначення повноважень пов'язане з рішенням, прийнятим на наступному етапі, про організаційне положенні контролінгу як штабного підрозділу або підрозділу лінійного рівня. Для визначення внутрішньої організації контролінгу необхідно визначити: завдання, які повинні бути доручені окремим структурним одиницям контролінгу, ієрархічні рівні контролінгу, спеціалізовані посади контролерів. Сукупність усіх рішень, прийнятих на цих етапах, узагальнюється в описі робочих місць контролерів і документується в керівних вказівках щодо їх роботі і нормам проведення. На останньому етапі розробляється програма навчання, яка розкриває учасникам результат впровадження або поліпшення системи контролінгу та знайомить їх з положеннями, регулюючими організацію і процеси реалізації завдань контролінгу, і новими інструментами.
Щоб служба контролінгу могла виконувати ефективно функцію інформаційно-аналітичної підтримки процесу управління, необхідно правильно сформувати її організаційну структуру.
На нижче наведених малюнках 1 і 2 дві типових варіанти організаційних структур: неінтегрована й інтегрована. Приклад неінтегрованої організаційної структури з описом основних функцій, підрозділів служби зображений на рис. 1.
Малюнок 1. Неінтегрована організаційна структура служби контролінгу
Малюнок 2. Організаційна структура служби контролінгу, інтегрована з фінансовою службою
Найбільш відповідальне становище з погляду забезпечення керівників інформацією про діяльність підприємства в організаційній структурі службі контролінгу займає підрозділ «Інформаційний менеджмент». Функції підрозділу «Контролінг витрат» дуже близькі функціям планово-економічних служб, які традиційно існують на вітчизняних підприємствах, тому вони можуть бути включені в службу контролінгу. Підрозділи «Контролінг рентабельності та ліквідності» займається питаннями розробки методів і методик обчислення ефективності роботи підприємства в різних аспектах.
Для комерційних банків доцільно позиціонувати в службу контролінгу підрозділи контролінгу ризиків, які виконує такі функції, як:
· Виявлення, вимірювання та оцінка ризиків;
· Визначення величини допустимих втрат від настання ризиків із заданою вірогідністю (Value at Risk);
· Калькуляція ризиків і т.п ..
Якщо компанія має розвинену філіальну мережу, то структуру служби центрального контролера доцільно включити підрозділ, курирующее філії по організаційним, методичним та ін. питанням.
Однак у випадку неінтегрованої організаційної структури залишається проблема взаємодії служби фінансового обліку, тобто бухгалтерії та контролінгу. Мова йде про те, що ті дані, які використов...
