оналу; прагнення до самоорганізації, тобто створення саморегульованої системи, здатної виживати і адаптуватися в умовах швидких змін в навколишньому світі.
. Входження контролінгу в організаційну структуру підприємства включає формування інструментальної бази контролінгу та створення служби контролінгу (створення служби контролінгу не тотожне створенню системи контролінгу на підприємстві в цілому). Перш ніж впроваджувати інструменти контролінгу в практику менеджменту, необхідно їх розробити і адаптувати до конкретних умов підприємства. У першу чергу мова йде про розробку наступних методів і методик: методів інтегрованого планування і бюджетування на підприємстві (мається на увазі як стратегічне, так і оперативне планування); методики розрахунку маржинального прибутку по підприємству в цілому, окремим підрозділи, продуктам, клієнтам, ринкам; методів розрахунку витрат за видами, місцями виникнення та продуктам; методики попроцесного калькуляції; методики формування звітності, орієнтованої на конкретних користувачів всередині підприємства; методик розрахунку ефективності інвестицій і поточної діяльності підприємства; методів і методик аналізу відхилень планових і фактичних показників і т.п. Основне завдання контролера при цьому полягає не в тому, щоб самому розробляти перераховані вище методи і методики з відповідним інструментарієм; більшу частину з них можна знайти в літературі, присвяченій питанням економіки підприємства, планування, обліку та аналізу господарської діяльності. Контролер відповідає за обгрунтованість використання пропонованих їм методів і методик в конкретних умовах функціонування підприємства.
. Введення контролінгу в поточну діяльність підприємства. На цьому етапі контролери повинні продемонструвати дійсність розроблених інструментів і переконати менеджерів в необхідності застосування їх у практичній діяльності. Основні ознаки запровадження контролінгу в поточну діяльність підприємства: чіткий і ясний мову представлення результатів діяльності аналізованого об'єкта; переконлива для менеджерів підприємства інтерпретація результатів діяльності їх підрозділів; поява у контролерів певної незалежності та елементів наполегливості в аргументації; прояв з боку «клієнтів» (менеджерів) дружнього і довірливого ставлення до контролерів; готовність до співпраці і комунікацій. Тривалість етапу багато в чому залежить від ступеня розуміння важливості і бажання з боку вищого керівництва мати систему, що дозволяє здійснювати «прозорий» менеджмент.
. Зміцнення позицій характеризується наступними ознаками: задоволення менеджерів результатами діяльності контролерів зростає; з'являється взаємна довіра, зростає обсяг спільних робота і комунікацій; ставати помітним поліпшення результатів роботи підрозділів, що користуються послугами контролерів; керівництво підрозділів підприємства у своїй оперативній діяльності не може більше обходитися без контролерів; служба контролінгу отримує більш високий ієрархічний рівень в організаційній структурі підприємства, і розширюється спектр вирішуваних завдань; контролери стають визнаними партнерами менеджерів.
. Зростання значущості й обсягу функцій контролінгу характеризується наступними ознаками: контролер виступає в якості лідера і модератора при формуванні рамкових показників діяльності підприємства в плановий період; контролери освоюють нові сфери діяльності на підприємстві, наприклад, контролінг поширюється у функціональних підрозділах (виникає контролінг маркетингу, контролінг логістики, контролінгу НДР і ДКР тощо); налагоджується співпраця з вищими менеджерами при розробці довгострокових цілей підприємства. Функції, завдання й інструментарій контролінгу постійно доповнюються й удосконалюються відповідно до змінами, що відбуваються у зовнішньому середовищі. Якщо контролінг отримує повне визнання і статус рівноправного партнера, то його можливості впливати на перспективний розвиток підприємства шляхом використання сучасних методик прогнозування, стратегічного планування, аналізу ризиків, потенціалів істотно зростають.
Виходячи з темпів ведення контролінгу в організаційну структуру господарюючого суб'єкта, можна виділити три найбільш поширених підходу до проведення перетворень в організації:
· «малими кроками»: невеликі зміни в старій структурі управління з повільним просуванням до поставленої мети; при цьому, як правило, введення системи контролінгу здійснюється силами своїх співробітників або з мінімальним залученням сторонніх консультантів; перевага полягає у відсутності великого опору проведеним змінам; основний недолік існує в небезпеці затягування процесу реорганізації, що може призвести зрештою до його припинення;
· «бомбометання»: інтенсивне і рішуче зміна старої системи управління, при якому нова команда менеджерів повинна якнайшвидше продемонструват...
