о його проблема розглядається не як його вина
В· дайте співробітнику виговоритися, не перебивайте його, навіть якщо він говорить довго і виникають паузи. Перебити - значить продемонструвати нетерпіння і неповагу;
В· задавайте питання, які допоможуть йому чіткіше побачити його ж проблему [27]. p> Буває так, що проблема видається серйозною, насправді такою не є. Справжня проблема лежить глибше. Часто проблеми сприймаються набагато глибше, ніж вони того заслуговують. Якщо співробітник обговорює з шефом свою особисту проблему, в момент розмови він легко ранимий. Він гостро реагує на будь-які нападки на себе або на В«своюВ» проблему. Якщо його хочуть переконати в тому, що його проблема не так вже й велика, він буде вважати себе ураженим і стане глухим до будь-якої допомоги. Реальну оцінку гостроти проблеми можна супроводжувати питаннями, зміцнювати раціональний підхід. Але спроби виносити судження про проблему або натяки на те, як легко ви самі справляєтеся з подібними В«дрібницямиВ», недоречні. Якщо співробітник сприймає щось як проблему, то до цього треба ставитися як до проблеми.
Мета будь-якого подібного розмови - надання допомоги для розвитку В«самодопомогиВ» [28]. Співробітник повинен бути в стані, спираючись на вашу підтримку, самостійно справитися зі своєю проблемою. Ні в якому разі не можна брати на себе його проблему і повертати йому готове рішення. Так співробітник нічому не навчиться і завжди буде тушуватися в боротьбі з труднощами. Якщо в його поведінці домінантою буде очікування допомоги з боку, він буде позбавлений можливості вчитися. До того ж він виявляється в положенні вдячності, що істотно звужує діапазон його поведінки. Вимушений висловлювати подяку, він навряд чи зможе сказати, що його гнітить новий конфлікт, або що старий ще дає про себе знати, або що запропоноване рішення виявилося невірним і ситуація загострилася ще більше. Цей співробітник вже не може навіть сказати, що щось, що відноситься до роботи, робиться не так, як потрібно, якщо це В«щосьВ» вирішено шефом [29].
Кожен конфлікт виявляє сили конфліктуючих сторін, які до цього були, можливо, невідомі. Якщо керівник сам хоче його вирішити, він позбавляє співробітника можливостей зростання.
В§ 2.3. Структурні методи вирішення конфлікту
РОЗ'ЯСНЕННЯ ВИМОГ ДО РОБОТИ. Одним з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, що повинен бути досягнутий, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.
КООРДІНАРНИЕ Й інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктно...
