. Таким чином, бенчмаркінг - це спосіб поширення синдрому під назвою; "Це було придумано не в нас".
Реактивний рішення проблем може бути універсальним всередині компанії, так як цей процес залучає до себе дуже відчутні і всім очевидні заходи. Недоліком такого методу є те, що ці методи застосовуються для усунення браку на виробництві або з іншими вже з існуючими здавна проблемними чинниками. Реактивні методи в основному працюють в поетапному режимі зміни існуючих систем. Проактивні методи націлені на створення кращих товарів і виробничих процесів з самого початку і ці методи в більшій мірі вимагають від людей їх знань і вміння і тому лише невелика кількість людей може ефективно їх застосовувати. Механізм застосування даних методів вимагає знань, отриманих в результаті постійної роботи і хорошою компетенції про товари або процесах, створюваних або планованих.
Бенчмаркінг пропонує золоту середину. Він визначає проблеми (те, що вимагає якісного поліпшення) до того, як ці проблеми стануть очевидними перешкодами для виробничого процесу компанії.
Бенчмаркінг визначає можливість для більш широкомасштабних змін, а також зусиль для визначення потенційних клієнтів та їх запитів. До того ж бенчмаркінг включає в себе етапи, які більш зрозумілі широкому колу і вимагають меншого досвіду і навику в тому сенсі, що новачки в цій справі менш схильні до ризику зробити помилку, яка може згубним чином позначитися на результаті роботи, ніж у випадку з чисто активним підходом до методів рішення виробничих проблем.
Баланс між орієнтованістю на результат і орієнтованістю на процес
Компанії відрізняються один від одного в плані орієнтованості або на результат, або на процес. Японські компанії, що працюють в системі TQM, розуміють, що якщо на першому за значимістю місці стоїть результат роботи, тоді особлива увага повинна бути приділена процесу досягнення цих результатів. Кожній компанії необхідно пройти всі 7 етапів семіетапного курсу щодо поліпшення якості. Але ця орієнтація чужа багатьом американським менеджерам і компаніям. Їх філософія така: все є результат, їм починається і ним же закінчується будь-яка робота: "Мені не важливо як ти це робиш, головне, що робиш! "Ось таке ставлення. Бенчмаркінг вдало поєднує в собі як орієнтованість на результат, так і на процес в області управління компанією.
Однак бенчмаркінг вимагає значних зусиль. У кожному одиничному випадку впровадження системи TQM, компанії повинні вирішити чи буде бенчмаркінг постійним об'єктом уваги всієї компанії для впровадження системи TQM (як це має місце на Xerox); щось таке, що виконується верхівкою керівництва і спеціалістами відділів якості для визначення цілей і завдань компанії (як це відбувається на Motorola), або це не першочергове процес, який не треба запускати з самого початку (як це робиться на BBN), де інформація, отримана від результатів відвідування компанії її клієнтами від і близько бенчмаркінгового дослідження та аналізу...
