адити В«стратегічні усамітненняВ», створити особливу ефективну систему колективної роботи на кожному самоті. p>. Поставити в системі менеджменту організації підсистему В«Менеджмент-навчанняВ» щодо стратегічних питань. p>. Створити в організації систему/культуру В«Стратегічні бесідиВ» (Strategic Conversation). p>. Організувати взаємодію з зовнішніми консультантами щодо стратегічних проблем.
. Підпорядкувати підсистеми стратегічного менеджменту безпосередньо першій менеджерові організації та/або її вищому колегіальному виконавчому органу.
. Розвивати стратегічний менеджмент організації по спіралі "Менеджмент-Навчання" (Management by Learning).
Слід зазначити, що основним фактором успішності проведених змін в компанії є бажання керівництво компанії здійснити дані зміна. Бажання має бути реальним, а не декларованим. Критерієм наявності бажання є розуміння керівництва компанії того, що на цю діяльність потрібно буде виділяти ресурси, в тому числі і свої особисті часові ресурси. p> Якщо компанія орієнтується на стратегічне управління персоналом, отже вона повинна вирішити, які повноваження і свободу у прийнятті рішень слід надати менеджерам кожного підрозділу, особливо керівникам дочірніх підприємств і функціональних відділів.
Делегування значних повноважень підлеглим менеджерам і працівникам веде до створення більш горизонтальній організаційної структури з меншим числом управлінських ступенів. Консультанти провідної світової консалтингової компанії в галузі стратегічного розвитку McKinsey так визначають принципи горизонтальної оргструктури:
. Організація будується навколо процесу, а не завдання. p>. Ієрархія стає більш плоскою. p>. Команди використовуються для управління всією виробничою діяльністю. p>. Споживачі є двигуном виробничої діяльності. p>. Винагороджуються результати командної діяльності. p>. До максимуму розширюються контакти з постачальниками і споживачами. p>. Всі працівники повинні бути повністю інформовані і навчені. p> Перераховані принципи хоча і застосовуються для побудови реальних організацій, проте дуже обмежено і лише в провідних транснаціональних компаніях.
За даними провідної російської консалтингової компанії юнікон, в російській економіці дані принципи практично не застосовуються, або повністю спотворюються і не дають позитивного результату. При цьому досвід юнікон в області реструктуризації найбільших підприємств Росії та в цілому країн СНД показує, що в останні 3-4 роки багато змін в організаціях мали місце у вигляді:
а) комплексного управління якістю;
б) реінжинірингу;
в) перебудови бізнес-процесів. p> В цілому, однак, загальним напрямом розвитку менеджменту в Росії на початку XXI століття є перехід до більш плоским структурам, в яких управління по горизонталі стає важливіше традиційного управління зверху вниз, характерного для громіздкою ієрархії. З багатьма спотвореннями, застереженнями і умовностями перетворення все-таки ві...
