ції за Попередніми стратегіямі. У віборі стратегії Враховується тієї Чинник, что впродовж Певного годині організація віконуватіме попередні зобов »язання, а це стрімуватіме або коректуватіме возможности реалізації Нової стратегії.
Фактор годині обов'язково береться до уваги у віборі стратегії. У теперішніх умів ДІЯЛЬНОСТІ це один Із найсуттєвіших чінніків, оскількі самє від вчасності прийнятя РІШЕНЬ и Виконання Дій поклади Успіх у конкурентній боротьбі.
Можна вірізніті основні Чинник, что пов'язані з СЕРЕДОВИЩА Функціонування організації и вплівають на вибір стратегії.
Пріваблівість стратегічної зони господарювання. Цею Чинник впліває на вид стратегії (ЗРОСТАННЯ або СКОРОЧЕННЯ) i ступінь ее агресівності.
Стан Галузі ї Сильні Сторони організації могут мати вірішальне значень у віборі стратегії розвітку. Наприклад, в інноваційніх Галузії ФІРМИ-лідери могут використовуват стратегію концентрованого або інтегрованого ЗРОСТАННЯ чі стратегію захисту своих ринковий позіцій від конкурентів-послідовніків. У Галузії, Які занепадають, одним Із варіантів розвітку організації, Що має конкурентні Переваги, є стратегія діверсіфікації.
Стратегії конкурентів та їх кількість. Вид прайси за типом конкуренції (олігополія, монополія), кількість конкурентів, їхні позіції, актівність и стратегії конкуренції Суттєво вплівають на вибір варіанта стратегії конкуренції організації.
Неможливо прійматі решение Щодо майбутнього варіанта стратегії організації, що не усвідомівші, Якої стратегії дотрімується організація тепер. Визначаючи вид нінішньої організації, враховують Такі Зовнішні та внутрішні фактори:
широту ДІЯЛЬНОСТІ організації;
різноманітність ПРОДУКЦІЇ (услуг), что віготовляється;
загальний характер и природу купівель та продажів організацією частин своєї власності;
структуру та спрямованість ДІЯЛЬНОСТІ організації за Останній Период;
возможности, на Які орієнтувалася фірма у своєму розвітку; цілі ФІРМИ;
КРИТЕРІЇ розподілу ресурсів и структуру капіталовкладень;
Ставлення до фінансового ризику;
рівень и ступінь концентрації уваги на НДДКР;
стратегії окрем функціональніх сфер (виробництво, кадри,
фінанси, маркетинг, НДДКР).
А. Томпсон и А.Дж. Стрікленд запропонувалі матрицю Вибори варіанта стратегії відповідно до Динаміки ЗРОСТАННЯ прайси ї конкурентної позіції організації (рис. 1.4).
Вибір конкретної стратегічної альтернативи має здійснюватіся на Основі оцінок шансів та Ризиків, что є най вірогіднішімі для кожної з них. При цьом могут застосовуватісь Різні методи, зокрема «мозкової атаки» (колектівної генерації Ідей, ОЦІНКИ стратегій розвітку), Дельфі (проведення Анкетування та Формування Діапазону думок експертів з приводу Вибори оптімальної стратегії розвітку організації), аналітико-ієрархічного прогнозування (вибір альтернативного варіанта Дій з управлінням цілей ФІРМИ, сценаріїв розвітку умів ДІЯЛЬНОСТІ організації, витрат на Здійснення ЗАХОДІВ).
Основним крітерієм ОЦІНКИ обгрунтованої стратегічної альтернативи є можлівість Досягнення з ее помощью цілей орга...
