результати, тому виходить, що на 1 тис. руб. витрат доводилося 32,79% прибутку від продажів в 2009 р, 41,79% - в 2010 р і 40,95% - в 2011 р.
Графічно показники рентабельності представлені на малюнках 11 і 12. Наочність графіків дозволяє зробити висновок про те, що показники всіх коефіцієнтів рентабельності в 2010 р значно нижче попереднього і наступного періодів. Як вже було зазначено вище така ситуація виключно обумовлена ??скороченням продажів в 2010 р і як наслідок скороченням усіх видів прибутку.
Малюнок 11 - Показники рентабельності в ТОВ «Сахалін Саппорт Сервіз» за 2009-2011 рр.
Малюнок 12 - Показники економічної рентабельності і рентабельності власного капіталу в ТОВ «Сахалін Саппорт Сервісіз» за 2009-2011 рр.
Таким чином, основною проблемою, виявленої в ТОВ «Сахалін Саппорт Сервіз» за 2009-2011 рр. в частині управління прибутком, стала проблема скорочення обсягу продажів в 2010 р, що знайшло своє відображення в результатах всіх показників, що характеризують прибуток, а також непропорційне збільшення собівартості продукції в порівнянні з виручкою від реалізації в цьому ж 2010 р Факторний аналіз прибутку від продажів в 2010 і 2011 рр. показав, що розмір прибутку від продажів в 2010 р збільшився на 166 тис. руб. за рахунок збільшення виручки від реалізації на 12,84 тис. руб., собівартості на 79,62 тис. руб. і скорочення рівня комерційних витрат на 232,78 тис. руб. Більш значне зростання прибутку від продажів стався в 2011 (на 2522 тис. Руб.), В основному за рахунок збільшення виручки від реалізації на 2571,76 тис. Руб., Скорочення собівартості на 3523,24 тис. Руб. і одночасним збільшенням рівня управлінських витрат на 3 573 тис. руб. Всі розглянуті показники рентабельності в 2010 р скоротилися, що говорить про неефективність роботи в цей період, проте наступного року вони значно зросли.
4. Удосконалення процесу управління прибутком в ТОВ «Сахалін Саппорт Сервісіз»
.1 Заходи щодо вдосконалення процесу управління прибутком на підприємстві
Аналіз прибутку в ТОВ «Сахалін Саппорт Сервісіз» та аналіз фінансового стану в цілому по підприємству виявив ряд слабких місць в управлінні фінансами підприємства і прибутком зокрема.
Оскільки головною метою управління прибутком є ??забезпечення максимізації ринкової вартості або добробуту власників підприємства, то в загальному вигляді резерви збільшення прибутку можна представити таким чином (Малюнок 13) [48. С. 4].
Малюнок 13 - Класифікація резервів збільшення прибутку
Грунтуючись на поточних і перспективних напрямах збільшення прибутку, рекомендується використовувати концепцію управління окремими аспектами господарської діяльності підприємства на основі наступних центрів відповідальності (Малюнок 14) [49. С. 34].
Малюнок 14 - Основні типи центрів відповідальності, що формуються в системі організаційного забезпечення прибутком підприємства
Виділення центрів відповідальності на підприємстві має підкорятися певним умовам і принципам, а саме [50]:
- вищестоящим керівництвом визначаються один або кілька базових (системоутворюючих) критеріїв і встановлюються їх планові значення;
- керівництво підрозділу наділяється ресурсами в узгоджених обсягах;
- обмеження по ресурсах носять загальний характер, тобто керівництво центру відповідальності володіє повною свободою дій відносно структури ресурсів, організації виробничо-технічного процесу, систем постачання і збуту і т.д.
Центр витрат - це структурний підрозділ підприємства (наприклад, виробнича дільниця), керівник якого відповідає тільки за витрати. В рамках такого центру організовується планування, нормування і облік витрат факторів виробництва з метою контролю, аналізу та управління процесами їх використання.
Центр продажу (доходу) - це підрозділ (наприклад, збутовий), керівник якого відповідає тільки за формування доходів у встановлених обсягах. Взаємозв'язки між витратами на роботу такого центру і виручкою (доходом) практично немає; основним контрольованим показником тут є виручка (доход), а також визначають її показники: обсяг збуту, структура реалізації і ціна. Організація обліку за центрами відповідальності показує, що для оцінки результатів діяльності кожного підрозділу (там, де це можливо) необхідно визначати величину прибутку, отримувану кожним конкретним центром відповідальності. У цих умовах особливого значення набуває створення в рамках центрів відповідальності центрів прибутку [51. С. 214].
Центр прибутку - це підрозділ, к...
