уючих ринків. Вона робить ставку на нові моделі, покращення якості та інші дрібні інновації, тісно пов'язані з уже впровадженими товарами, і реалізує їх споживачам, прихильно налаштованим по відношенню до даної компанії та її торговим маркам. Використовуються традиційні методи збуту; просування наголошує на те, що нові товари випускаються добре відомою фірмою.
Стратегія диверсифікації використовується для того, щоб фірма не стала надто залежною від однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів, орієнтованих на нові ринки. Цілі розподілу, збуту і просування відрізняються від традиційних для даної фірми.
Інструментами дослідження стратегії виступають такі методики як SWOT-аналіз, PEST-аналіз, та ін SWOT-аналіз (скорочено від перших літер слів: strength - сила, weakness - слабкості, opportunity - можливість, threat - загроза) комплексно досліджує зовнішнє навколишнє середовище і ресурсний потенціал підприємства. При цьому особлива увага приділяється не просто констатації фактів, а визначенню В«можливостейВ» і В«загрозВ», які привносить у діяльність підприємства зовнішня навколишнє середовище, і В«силиВ» і В«слабостейВ», що виникають з наявного ресурсного потенціалу підприємства. Таким чином, SWOT-аналіз являє собою дослідження, проведене послідовно згідно з визначеними етапами. p align="justify"> Перший етап формулюється як В«Оцінка можливостей і загроз, що виходять із зовнішнього навколишнього середовища підприємстваВ». Досить часто даний етап проводиться вищим керівництвом підприємства або працівниками планово-аналітичних служб на основі накопиченого досвіду та інтуїції. p align="justify"> Другий етап полягає в оцінці сили і слабкостей, що визначаються ресурсним потенціалом підприємства. Етап заснований на дослідженні ресурсного потенціалу підприємства. Кожен з ресурсів отримує оцінку: В«+В» - якщо ресурс представляє можливість потенційно збільшити ефективність функціонування організації; В«ОВ» - якщо вплив ресурсу на ефективність функціонування оцінити неможливо; В«-В» - якщо сучасний стан ресурсу може призвести (або призводить) до зниження ефективності підприємства.
Стратегії компанії визначаються, виходячи із зіставлення описаних характеристик середовища та підприємства для 4 зон матриці. Для кожної зони матриці виходять свої базові стратегії. Для лівої нижньої зони матриці характерні стратегії, спрямовані на використання сильних сторін підприємства для нейтралізації загроз зовнішнього середовища. Фірма має значні внутрішні сили, але зовнішнє середовище таїть у собі багато загроз. У цьому випадку найбільш ефективними будуть стратегії, спрямовані на пом'якшення зовнішніх загроз на ринку шляхом диверсифікації (освоєння нових товарів і ринків) та інтеграції бізнесу. Для верхній правій зони характерні стратегії, спрямовані на компенсацію слабких сторін фірми за рахунок хороших можливосте...
