ння вимог, які будуть застосовуватися при перевірці та затвердження виходів. Така перевірка покликана встановити необхідні коригувальні та запобіжні дії. При цьому оцінка ефективності коригувальних і запобіжних дій розглядається як обов'язкова умова.
В організації повинні бути розроблені та впроваджені процедури збору, обробки і представлення керівництву результатів моніторингу та вимірювання процесів і системи [12, п. 8.4]. Зазначені процедури служать інструментом виявлення втрат і неефективних дій і можуть використовуватися керівництвом при прийнятті управлінських рішень.
При вивченні успішного досвіду передових країн у галузі державного планування, регулювання, і особливо організаційної діяльності виникає природне бажання перенести його у вітчизняну практику. Однак історія свідчить, що механічного запозичення в цій справі бути не може. Необхідна адаптація прийнятих за кордоном форм, прийомів і методів до національних особливостей життя і культури країн і народів. Для Росії це особливо актуально, оскільки впродовж багатьох століть вона залишається країною, що не відбулися реформ, в чому організаційний фактор зіграв далеко не останню роль, а визначення цілей, вибір засобів їх досягнення традиційно супроводжувався серйозними політичними та організаційними прорахунками з причин як об'єктивного, так і суб'єктивного характеру.
Зниження втрат веде до підвищення якості процесів, що, в свою чергу, впливає на якість і стабільність виробленої продукції і послуг. «Викорінення втрат і запобігання їх повторення відносять до ключових елементів ефективного управління. Такий підхід виправданий для всіх процесів, в тому числі і невиробничих. Він допомагає усунути втрати в процесах маркетингу, продажів, досліджень і розробок, адміністрування, фінансування тощо »[37, с. 8].
Розглянемо деякі найбільш часто зустрічаються проблемні ситуації у сфері оперативного процесно-орієнтованого управління, а також постановку і можливі методи вирішення та реалізації завдань, що випливають з цих ситуацій. Недоліками такого підходу до організації та управління діяльністю організації є наступні:
. Розбиття технологій виконання роботи на окремі, як правило, непов'язані між собою фрагменти, які реалізуються різними структурними елементами організаційної структури;
. Відсутність цілісного опису технологій виконання роботи, в кращому випадку існує тільки фрагментарна (на рівні структурних елементів), і то не зовсім актуальна документовані технологій;
. Відсутність відповідального за кінцевий результат і контроль над технологією в цілому, а також орієнтації на клієнта (зовнішнього або внутрішнього);
. Відсутність орієнтації на зовнішнього клієнта, а також внутрішніх споживачів проміжних результатів діяльності;
. Високі накладні витрати, як правило, незрозуміло звідки з'являються;
. Неефективність інформаційної підтримки, обумовлена ??наявністю «клаптикової» автоматизацією діяльності окремих структурних елементів і невдалими спробами впровадження корпоративних інформаційних систем. По-іншому йде справа при процесному підході. Він орієнтований, в першу чергу, не на організаційну структуру підприємства, а на бізнес-процеси, кінцевими цілями виконання яких, є створення продуктів або послуг, які мають цінність д...
