і
К ф.у. =Власний капітал + Довгострокові зобов'язання/
/Валюта балансу (2.11)
До Ф.У. 2010=3385051/3990243=0,85
До Ф.У. 2011=3734099/4338247=0,86
До Ф.У. 2012=(4434000 + 46)/5472000=0,81
Уявімо всі отримані показники в таблицю 8.
Таблиця 8. Значення коефіцієнтів, що характеризують фінансову стійкість ресторану «Амаро» за 2010-2011 рр., (в частках одиниці)
Найменування показателя201020112012НормаІзмененіе, (+, -) Коефіцієнт капіталізаціі0,180,160,22Не вище 1,5- 0,020,06Коеффіціент фінансової незалежності (автономії) 0,850,860,81? 0,5-0,60,01- 0,05Коеффіціент фінансірованія5,596,184,47? 0,70,59- 1,71Коеффіціент фінансової устойчівості0,850,860,81? 0,60,01- 0,05
Коефіцієнт капіталізації протягом аналізованого періоду не перевищував норми, що говорить про сприятливу тенденції, яка свідчать про бажання власників підприємства вести свій бізнес за рахунок власних коштів. Дане бажання власників ресторану підтверджує такі коефіцієнти автономії та фінансування, що мають високий рівень і характеризують незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування. Даний процес безпосереднім чином позначилася на рівні коефіцієнта фінансової стійкості, який у 2010 і 2011 році виріс на 0,01, в 2012 трохи знизився, але, не дивлячись на це, протягом трьох років залишався на досить високому рівні.
Таким чином, у процесі аналізу фінансово-господарської діяльності ресторану «Амаро» зроблено висновок про досить високий фінансовому становищі даного підприємства, яке визначається високою часткою власного капіталу в загальній структурі бухгалтерського балансу, високими показниками платоспроможності і позитивною динамікою зростання показників, що характеризують ефективність використання підприємством своїх ресурсів.
.3 Вивчення конкурентного середовища ресторанного комплексу «Амаро»
Як і в інших сферах послуг, в ресторанній індустрії є своя конкуренція. Більш висока в одних сегментах і небагато нижча в інших.
Необхідно відразу зрозуміти, з яким рестораном конкурувати не варто, так як він ставиться до іншого сегменту, а хто є прямим конкурентом.
Сьогодні кожен ресторатор бажає зробити свій ресторан не схожим на інші. Через що останнім часом крім основних загальнозрозумілих сегментів, з'явився досить багато більш дрібних сегментів. Це ускладнює об'єднання ресторанів в однотипні групи, для того щоб конкретніше визначитися з істинними конкурентами.
Тому найчастіше, саме своїх конкурентів, визначають за істотним для бізнесу параметрам. А саме:
цінова політика ресторану;
рекламна політика ресторану;
спеціалізація кухні;
кількість страв пропонуються в меню;
якість пропонованих страв.
Спираючись на ці показники можна з'ясувати цілий ряд питань, щодо конкурентів.
Для початку необхідно визначити коло потенційних конкурентів. Потім з'ясувати якої стратегії вони дотримуються, як організована їх структура і побудований менеджмент. Далі слід звернути увагу на їх фінансовий стан і ті послуги, які вони пропонують споживачам. Слід не забути проаналізувати їх рекламну та маркетингову стратегію, а також, яка їхня стратегія конкурентної боротьби.
Збір всіх даних, необхідних для аналізу конкурентів, на практиці майже завжди неможливий. Тому часто використовується схема досліджень, запропонована американським ученим М. Портером. Ця схема складається з чотирьох основних елементів, що характеризують конкурентів: цілі на майбутнє, поточні стратегії, уявлення про себе і можливості. Проведення аналізу діяльності конкурентів пов'язане із систематичним накопиченням відповідної інформації. Всю інформацію можна поділити на дві групи:
- якісна інформація;
- кількісна, або формальна, інформація.
Якісна інформація являє собою область суб'єктивних оцінок, оскільки включає багато формалізації параметри. Вона може бути доповнена відгуками клієнтів, фахівців, експертів.
Комплексну оцінку діяльності конкурентів можна отримати, використовуючи спеціальні таблиці, в яких містяться дані про основних конкурентів. Аналіз матеріалів цих таблиць дозволяє правильно і своєчасно реагувати:
на зміну основних конкурентів;
специфічні особливості стратегій конкурентів. Результати ...
