ераційного доходу на п'ять процентних пунктів, що дозволить підтримувати рентабельність капіталу на рівні не нижче 20%.
. Положення на російському ринку: зміцнення конкурентних позицій на основних банківських ринках (залучення коштів фізичних осіб, кредитування населення, залучення коштів і кредитування юридичних осіб).
. Якісні показники розвитку («здоров'я» банку): кращі в Росії навички в області клієнтської роботи, лідерство за якістю обслуговування, сучасна система управління ризиками, порівнянні з кращими світовими аналогами управлінські та операційні процеси і системи, адекватна вимогам і масштабами бізнесу ІТ-платформа, корпоративна культура, Колективна усіма співробітниками Банку, націлена на самовдосконалення і зростання продуктивності праці, Високопрофесійний зацікавлений персонал, впізнаваний «позитивний» бренд, високий ступінь лояльності клієнтів.
. Операції на зарубіжних ринках: поетапне збільшення обсягу і значущості міжнародних операцій за рахунок зростання на ринках країн СНД і Східної Європи, поступового збільшення присутності на ринках Китаю та Індії. Збільшення частки чистого прибутку, отриманого за межами Росії, до 5-7%, у тому числі за рахунок додаткових придбань.
Успішне досягнення поставлених цілей сприятиме зростанню ринкової капіталізації і висунення Банку в число лідируючих фінансових інститутів світу.
. 2 Пропозиції щодо підвищення ефективності діяльності ВАТ «Ощадбанк Росії»
Необхідною умовою вирішення завдань, що стоять перед Банком у сфері розвитку бізнесу, стане проведення комплексної технологічної модернізації, яка дозволить підвищити масштабованість процесів і систем, забезпечить зростання продуктивності праці та оптимізацію витрат. Головними завданнями Банку стануть побудова консолідованої операційної моделі, вдосконалення систем управління ризиками і вихід на якісно новий рівень автоматизації.
Робота з удосконалення операційної моделі націлена на зростання продуктивності праці та економічної ефективності роботи Банку, підвищення якості обслуговування і ступеня задоволеності клієнтів. Основним завданням у цій галузі є побудова таких систем і процесів, які б не тільки «справлялися» з масштабом діяльності Банку, а й стали б найважливішим джерелом формування його нових унікальних конкурентних переваг.
Зміни в операційній моделі бек- і мідл-офісу відбуватимуться за трьома основними напрямками:
формування нової організаційної структури підрозділів, відповідальних за операційні функції;
консолідація операційної діяльності в рамках центрів супроводу клієнтських операцій (ЦСКО);
істотна оптимізація і модернізація всіх процесів бек-і мідл-офісу.
Принципами розвитку операційної моделі Банку стануть:
побудова єдиної операційної моделі, уніфікація і стандартизація всіх процесів, продуктів і регламентів роботи в масштабах Банку;
постійна оптимізація процесів і процедур;
створення системи управління операційною діяльністю в Банку;
вибудовування промислового процесу забезпечення продажів і обслуговування клієнтів;
відокремлення операційної функції від процесів, пов'язаних з продажами і обслуговуванням (фронт-офісу);
автоматизація тільки оптимізованих і стандартизованих процесів.
Формування єдиної операційної моделі дозволить підвищити пропускну спроможність, обсяг продажів і якість обслуговування, максимально використовувати ефект економії на масштабах. Наявність масштабованої платформи сприятиме зростанню бізнесу, вивільненню фінансових ресурсів для досягнення запланованих стратегічних цілей. Підвищиться керованість і якість роботи за рахунок поглиблення спеціалізації, рішення однорідних завдань, формування прозорої системи мотивації.
Успішна реалізація комерційних завдань Банку неможлива без серйозної модернізації системи управління ризиками. Найбільш істотні зміни плануються в області управління кредитними ризиками юридичних і фізичних осіб. При цьому розвиток систем управління процентними ризиками та ризиком ліквідності, операційними і ринковими ризиками також є важливим завданням.
Удосконалення систем управління ризиками націлене на істотне підвищення привабливості кредитних продуктів для всіх категорій клієнтів за рахунок спрощення процедур, скорочення часу прийняття рішень і підвищення їх передбачуваності, зниження вимог по заставах і до решти забезпеченню (в першу чергу в роздробі ), більшої диференціації ставок і умов залежно від рівня ризику клієнта (в першу чергу в корпоративному бізнесі).
При...
