авіть пакет акцій материнської фірми досить великий, то з часом все одно частка материнської фірми в капіталі дочірньої фірми може різко зменшиться при реалізації дочірньою фірмою перспективних інвестиційних проектів. Знадобляться додаткові капіталовкладення, які дочірня фірма може отримати від зовнішніх інвесторів в обмін на акції материнської фірми. Коли у материнської фірми немає коштів для придбання нових акцій дочірньої фірми, засновник змушений давати дозвіл такі операції шляхом голосування своїми акціями на зборах акціонерів дочірньої фірми. Так відбувається перерозподіл часток у власному капіталі дочірньої фірми не на користь материнської компанії;
головний засновник, коли він продовжує залишатися на межі банкрутства може опинитися перед необхідністю погашати частину своїх боргів знаходяться в його власності акціями дочірніх комерційно успішних фірм. У цьому випадку він може позбутися акцій, якщо ці акції використані в якості застави по кредитах, які материнське підприємство буде намагатися брати для свого фінансового оздоровлення і які не зможе обслуговувати. p align="justify"> в ряді випадків материнське підприємство буде схильне замість того, щоб при необхідності допомогти їм у реалізації фінансово перспективних проектів, погоджуватися на безпосереднє "розмивання" своєї частки в дочірніх фірмах, допомагати їм отримувати інвестиційні кредити, надаючи гарантії своїми пакетами акцій у дочірніх фірмах по цих кредитах. Тут також можлива втрата гарантом закладених пакетів акцій. p align="justify"> В«РозмиванняВ» частки фінансово-кризового материнського підприємства-холдингу в його виділених дочірніх структурах, якщо узагальнити, практично неминуче. Тому для того, щоб утримати свій контроль над виділяються дочірніми фірмами такому підприємству тим більше необхідно робити ставку не на освіту в результаті своєї реорганізації власне холдингової фінансово-промислової групи, а на формування очолюваного материнським підприємством концерну. p align="justify"> Головною відмінністю концерну від класичної холдингової структури є те, що материнське підприємство в ньому зберігає за собою не тільки чисто стратегічні функції "тримання" контрольних пакетів акцій дочірніх фірм. Материнське підприємство продовжує господарську діяльність в інтересах забезпечення випуску дочірніми фірмами вигідних і перспективних продуктів в якості найважливішого й незамінного контрагента своїх дочірніх утворень. p align="justify"> Реорганізація великого підприємства з виділенням з її складу дочірніх фірм може не привести до очікуваних позитивних результатів, тому, що знову утворена система, навіть якщо вона набуває вигляду концерну, не діятиме з чисто особистих чинників. Може позначитися ефект несработанності керівної ланки менеджменту материнської компанії та її дочірніх структур. Ті, хто раніше займав посади всього лише керівників підрозділів або структурних одиниць, а тепер став директором юридично самостійної фірми, можуть у своїй повсякденній діяльності не прислухатися до поточних неформальним вказівками керівництва материнського підприємства. Щоб перетворити такі вказівки у формальні, доведеться щоразу скликати надзвичайні збори акціонерів дочірніх фірм. Це може виявитися досить неефективним щодо використання часу, своєчасності управлінських рішень, та й з організаційних факторів також. p align="justify"> Найголовніше буде губитися оперативність в управлінні єдиним технологічним процесом випуску продукції, за якою існує всередині концерну чітко координована кооперація. А часта зміна надто самостійних керівників дочірніх структур неминуче призведе до появи на цих постах випадкових і недостатньо компетентних осіб. p align="justify"> Таким чином, своєрідним "людським" умовою ефективності реорганізації, націленої на створення холдингу або концерну, повинна бути постійна, індивідуальна робота з "командою" перших осіб знову утвореною групи підприємств, підбір команди, мотивація інтегративних якостей її роботи.
Реальна ситуація на підприємстві, де вводяться Ресурсні нововведення, може бути такою, що його підрозділу або структурні одиниці - кандидати на виділення в якості спеціалізованих на окремих продуктах дочірніх фірм не обов'язково будуть настільки жорстко спеціалізовані на певних продуктах. Значна частина їх діяльності може бути пов'язана із забезпеченням складної внутрішньофірмовоїкооперації з випуску колективного продукту декількох підрозділів великого підприємства. У цьому випадку "плюси" виділення даних підрозділів або структурних одиниць у самостійні дочірні фірми можуть бути Перевішати можливими "мінусами" втрати керованості єдиним технологічним циклом загального продукту в умовах роздробленого підприємства. Вирішальним фактором тут повинна служити частка подібних колективних продуктів в обсязі продажів реорганізується, а також перспективи її збільшення або зменшення відповідно до змін ринкової кон'юнктури. Якщо ця частка велика і може бути ще більш...
