ервісу зарубіжних фірм. Так, експорт літаків ІЛ-86 забезпечений угодою з концерном "Роллс-Ройс" про придбання його авіаційних моторів з використанням 120 ремонтних заводів у різних країнах;
г) включення суміжників в єдиний концерн із закінченим циклом виробництва шляхом взаємного придбання (це дозволяє блокувати прийняття іншою фірмою рішень про погіршення умов поставок), обміну активами (передача нерентабельних виробництв іншої компанії в обмін на потрібні для входження на новий ринок), створення холдингів, що забезпечують фінансовий контроль за дочірніми і онучатими компаніями і т.д.
2. Збереження та розвиток ринкових позицій шляхом оновлення асортименту продукції, технології виробництва та диверсифікації (перехід до багатопрофільного виробництву з широкою номенклатурою виробів та послуг). При цьому в результаті приватизації незавершених будівництв, скупки збиткових підприємств на конкурсах та аукціонах, організації нових виробництв нерідко утворюються конгломерати - акціонерні товариства, в яких підприємства відносяться до різних галузей, виконують різнорідні функції і не мають технологічних зв'язків.
Так, об'єднання "Гермес", почавши з фінансових та експортних операцій з нафтопродуктами, в 1994-1996 рр.. зайнялося переробкою сільськогосподарської продукції та її доставкою в райони Сибіру, ​​нафтохімією, будівництвом і т.д. Ця оборонна стратегія повинна враховувати прогнози розвитку загальногосподарської кон'юнктури, зміни в структурі ринку, якості, цін і попиту на різні товари, модель маркетингового поведінки конкурента.
3. Відхід з неперспективних ринків на основі спеціалізації на випуску рентабельною і користується стійким попитом продукції. До такого впорядкованого відступу змушує конкуренція виробників (у зв'язку з проникненням закордонних фірм на російський ринок), споживачів (надають перевагу товарам інших фірм або взагалі скорочують попит), постачальників (переорієнтуються на інші ринки збуту) і технологій (принципові нововведення знецінюють вже вкладений капітал), а також проблеми освоєння нових ринків (високі ціни і брак сировини, патентні та митні бар'єри).
Скорочення асортименту продукції, закриття нерентабельних ділянок вимагає звільнення частини персоналу. Багато великих НДІ в Санкт-Петербурзі залишили в постійному штаті лише 30-40% співробітників (обчислювальний та інформаційний центр, дослідно-експериментальна база, бухгалтерія, керівництво проектами, служба експлуатації будівель і споруд). виділивши спеціалізовані відділи в самостійні малі підприємства, використовують базу головного інституту на договірних або орендних засадах.
Стратегічне управління підприємствами в перехідний період можливо лише багатоцільовим. Так, Люберецкий килимовий комбінат обрав чотири основні цілі: оновлення виробництва, диверсифікацію асортименту продукції, організацію прямих зв'язків з постачальниками і споживачами, збереження соціальної інфраструктури.
