ції істотні, це має насторожити керівника. p align="justify"> Етап 3. Керівник повинен порівняти конкретні параметри ситуації з плановими (з метою) і визначити стан проблеми. Проблема оцінюється як різниця між параметрами мети і конкретної ситуації (такими параметрами можуть бути час, якість виконуваних доручень, дисципліна працівників, ефективність управлінської діяльності, стан контактів із замовниками та постачальниками та ін.) p align="justify"> Етап 4. Керівник повинен встановити пріоритети відхилень ключових параметрів проблеми від допустимих значень. По найбільш важливих відхилень керівник повинен скласти для вищестоящого керівництва і зовнішніх зацікавлених осіб аналітичне висновок про причини і можливі зміни відхилень. p align="justify"> Етап 5. Проводиться узгодження аналітичного висновку із зацікавленими сторонами з метою виявлення пріоритетних відхилень. p align="justify"> Етап 6. Керівник повинен сформувати ідею рішення для зменшення негативних тенденцій розвитку проблеми. Після цього він визначає вид цільової технології для прурит. Вибір здійснюється серед трьох технологій: ініціативно-цільовий, програмно-цільовий і регламентної. p align="justify"> Етап 7. Для обраної цільової технології формується склад процесорних технологій в якості інструментарію для прурит. Набір формується з наступних технологій: за результатами, на базі потреб та інтересів, шляхом постійних перевірок і вказівок, у виняткових випадках, на базі В«штучного інтелектуВ», на базі активізації діяльності персоналу. p align="justify"> Етап 8. Керівник розробляє на базі ідеї рішення (етап 6) набір засобів і методів для зменшення відхилень у розвитку проблеми. p align="justify"> Етап 9. Керівник прогнозує можливі результати реалізації УР при запропонованому наборі засобів і методів. p align="justify"> Етап 10. При вдалих прогнозах керівник стверджує технології прурит у вищестоящого керівництва. Якщо результати прогнозів негативні, то керівник повинен повернутися до етапу 6. p align="justify"> Етап 11. У результаті можливих зауважень при затвердженні вищестоящим керівництвом керівник повинен скорегувати набір засобів і методів для прурит. p align="justify"> Етап 12. Керівник повинен на якийсь час відкласти виконану роботу і подумати про нову ідею рішення. Якщо він знайшов більш ефективну ідею рішення, то йому необхідно повернутися на етап 6. Якщо більш ефективних ідей рішення не знайдено, то формування рішення триває. p align="justify"> Етап 13. Керівник або фахівець в галузі управління вибирає критерії оцінки або одного рішення, або декількох рішень, отриманих в результаті багаторазового проходження по етапах 6-12. p align="justify"> Етап 14. Для кожного критерію формуються модель оцінки й шкали (одиниці виміру). Результати узгоджуються із зацікавленими особами. p align="justify"> Етап 15. За результатами оцінки керівник вибирає УР для реалізації. p align="justify"> Етап 16. УР затверджується вищестоящими органами компанії. p align="justify"> Етап...
