на критика, яка спирається на індивідуальну карту мотиваторів співробітника, тобто, даючи позитивні установки, які можуть поліпшити ситуацію, слід спиратися на те, що важливо для цього конкретної людини. Якщо я розумію, що Васю мотивує кар'єрний зростання, то я можу спонукати його стати більш кооперативним, більш командним гравцем, сказавши приблизно так: В«Вася, ти дуже хороший професіонал. Все це знають, і я це дуже ціную. Це важливо для подальшого твого росту в компанії, але недостатньо. Ти бачиш, що компанії просування отримують ті, хто зміг ще на рядовий позиції стати реальним лідером, до кого колеги часто звертаються за радою, хто завжди допоможе і підкаже. Я думаю, що тобі варто більше допомагати колегам, частіше самому пропонувати якісь ідеї для загального обговорення, тоді твоя роль буде ще більш помітна, і ми зможемо реально розглядати тебе в найближчому майбутньому як кандидата на вищий рівень позицій В».
Ще один важливий момент - це позитивна установка. Ми дуже часто самі говоримо і чуємо від інших про те, чого НЕ треба робити, як НЕ треба чинити і так далі. Що відбувається, коли нам говорять: В«Не дивись тудиВ»? Так і хочеться туди подивитися. Ecть один момент, пов'язаний з негативною установкою, - знаючи, що не треба робити, ми так і не отримуємо відповіді на питання, а як саме треба. Якщо ваші торгові представники або співробітники відділу клієнтського сервісу запам'ятали і усвідомили, що НЕ треба сперечатися з клієнтом, коли той заперечує або пред'являє претензію, вони не знають при цьому, що ж саме треба робити. Тому дуже важливо якомога частіше формулювати позитивно і давати установки на те, як же треба діяти і чинити.
При критиці важливо враховувати співвідношення особистісних характеристик своїх і підлеглого: швидкість сприйняття нової інформації, емоційність, схильність до деталізації або глобалізації.
Завжди слід будувати критичну бесіду структуроване. Для початку, як і при будь-якій розмові, потрібен якийсь час (1-2 хвилини) для встановлення контакту, настрою один на одного. Наступний, дуже важливий етап - формулювання теми та мети бесіди. Також важливо обумовити В«правила гриВ». Наприклад, ми говоримо про те, що спочатку я змалюю тобі ситуацію і прокоментую її, а потім буду чекати від тебе коментарів і пропозицій. Або ж можна запропонувати іншу структуру: спочатку мені цікаво почути твоє бачення такій-то ситуації, а потім я дам свої коментарі. Варіантів багато, але, обумовивши правила взаємодії спочатку, ми отримуємо можливість знизити ризик взаємного нерозуміння, невдоволення і перебивок. Після обміну думками обох сторін (а це необхідна умова критики) необхідно підвести підсумок, позначити конкретний план дії з зазначенням термінів, вимірників успіху і необхідних ресурсів. Варто обумовити подальшу взаємодію, а також його терміни.
Всі ці моменти, якщо їх врахувати і правильно використовувати, допоможуть навіть з не самою приємною ситуації винести багато користі і в кінцевому рахунку позитиву.
Висновок
Фахівці різних галузей менеджменту ніколи не перестануть сперечатися, яка з дисциплін головна. Прихильники стратегічного підходу говорять, що найважливіше позиціонування; маркетологи доводять, що головне джерело прибутку - розуміння споживача і зміцнення бренду; фінансові інспектори вказують на лиха, які тягне за собою неувага до їх дисципліні; технологи роблять акцент на розвитку комунікаційних технологій та їх вплив на бізнес-процеси.
Але у виконавчого і фінансового директорів, а також директорів з маркетингу та інформаційних технологіям тобто щось спільне: всі вони люди. До того ж всі вони такі ж наймані працівники, як продавці та адміністратори, робітники на виробництві або оператори телефонної лінії. А люди найкраще працюють, коли у них є стимул працювати з повною віддачею.
Нові дослідження дозволяють виявити стійку кореляцію між рівнем мотивації праці та показниками ефективності. Встановити однозначні причинно-наслідкові зв'язки складно хоча б тому, що кількість змінних, що визначають мотивацію найманих працівників, величезно; однак стійкість кореляції заслуговує уваги. Вона простежується у великих і дрібних компаніях, в різних культурах і підтверджується дослідженнями, проведеними як вченими, так і консалтинговими агентствами. p> Один з найбільш авторитетних менеджерів-теоретиків - професор Стенфордського університету (США) Джеффери Пфеффер, фахівець з організаційного поведінки, - досліджував ці зв'язку в своїй книзі Ніта n Eq і ation : Building Profits Ьу Putting People First і стверджує: значення людського фактора в тому, що люди складають організацію і реалізують її мети. Ставлення до людям не можна відокремити від менеджменту взагалі, і компанії багато втрачають, якщо члени команди конфліктують один з одним.
