нулі 5 років бренд Ощадбанку поряд з традиційними атрибутами надійності та стабільності все більше починає асоціюватися з сучасними технологіями та інноваційністю, стає символом успіху Групи;
Міжнародна присутність. В останні роки Сбербанк істотно розширив свою міжнародну присутність і став по-справжньому міжнародною групою. Присутність в 22 країнах світу дає йому можливість тиражувати всередині Групи кращі технології і практики, диверсифікувати ризики, зміцнювати бренд на міжнародних ринках, розвивати інтернаціональну команду співробітників;
колектив і управлінські технології. За 5 років колектив Групи суттєво оновився, зміцнив свої навички, а також придбав унікальний досвід масштабної трансформації. Також Банк приділив значну увагу розробці та масштабному тиражуванню сучасних управлінських технологій: наприклад, побудові функції по роботі з персоналом, впровадженню інструментів Виробничої системи Ощадбанку (ПСС), підвищенню ефективності управління поточною діяльністю.
У той же час в роботі Банку на сьогоднішній день присутній ряд проблемних областей, без подолання яких не можна говорити про повну реалізацію його потенціалу розвитку. До них відносяться:
необхідність підви?? ення ефективності використання найважливішого конкурентної переваги Банку - клієнтської бази і знань про клієнтів. Це пов'язано, в першу чергу, з системами збору і зберігання інформації про клієнтів, які потребують удосконалення, необхідністю впровадження сучасних інструментів аналізу клієнтських даних і розвитком компетенцій використання наявної інформації для формування адресного пропозиції кожного клієнта. Крім того, є великий резерв, особливо в корпоративному бізнесі, для підвищення якості організації клієнтської роботи, розвитку навичок продажів, формування ефективної системи регулярного менеджменту. Проявами цього є незначний рівень перехресних продажів, недостатньо висока частка у витратах клієнтів на фінансові послуги, а також недостатня кількість продаваних продуктів і послуг на одного клієнта;
недостатня надійність і масштабованість процесів і систем. Складна, неоднорідна, в недостатній мірі масштабована і надійна ІТ-архітектура може стати причиною повторюваних збоїв в обслуговуванні клієнтів. Це тягне за собою репутаційні ризики, знижує рівень довіри клієнтів до безготівкових розрахунків взагалі і до Банку зокрема. Існує потенціал для скорочення термінів між розробкою продукту і його виведенням на ринок, що дозволить Банку своєчасно реагувати на швидко мінливі потреби клієнтів;
недостатня зрілість управлінських систем і процесів.
Управління банківською групою нашого масштабу і складності вимагає зрілої системи управління та управлінських процесів, а також механізмів максимально ефективного отримання синергічного ефекту від спільної роботи всіх напрямків бізнесу. Необхідно подальший розвиток системи управлінської звітності, управління проектною діяльністю, системи управління процесами, ресурсного планування, розподілу капіталу. Необхідні подальша модернізація системи управління та розвиток корпоративної культури.
Наявність серйозних резервів у підвищенні ефективності системи управління витратами. Банк не зумів повною мірою реалізувати свої цілі в області фінансової ефективності роботи Банку і бачить значні можливості для більш ефективного управління витратами.
На тлі середньострокового потенціалу розвитку ринку, що складаються останнім часом кризових явищ на фінансових ринках і поточної ситуації всередині Банку перед Банком постає ряд принципових викликів і загроз. До них відносяться:
макроекономічна ситуація, в першу чергу розгортається фінансова криза, нестача ліквідності в економіці і ризик збільшення кредитних ризиків по мірі уповільнення темпів економічного зростання. На цьому тлі робота по вдосконаленню системи управління ризиками, а також механізмів і процедур стягнення проблемної заборгованості набуває особливу значимість і пріоритет;
посилення конкуренції на російському фінансовому ринку. Це пов'язано як з приходом на ринок іноземних банків, які в підсумку принесуть із собою нові і більш досконалі методи роботи, так і з процесами консолідації ринку, які неминуче прискоряться в результаті фінансової кризи. У своєму поточному стані Банк виявився нездатний ефективно протистояти більш інтенсивної конкуренції, про що свідчить значна втрата частки ринку в роздробі в 2004? -? 2007 роках і низькі показники роботи Банку у м Москві. Банк зобов'язаний використовувати створювану фінансовою кризою «конкурентну перепочинок», для того щоб в середньостроковій перспективі кардинально переломити ці тенденції;
довгострокова тенденція на скорочення рентабельності операцій на російському ринку, пов'язана зі структ...
