ення, облік і розподіл економічного капіталу, і активне моделювання та управління відповідними категоріями ризику.
Основним завданням в області операційних ризиків стане ліквідація прогалин з одночасним усуненням надлишкових механізмів контролю. В основі цієї роботи буде лежати більш повна інвентаризація можливих операційних ризиків, оцінка їх можливих економічних наслідків, аналіз економічної ефективності систем запобігання та контролю, а також підвищення відповідальності всіх «лінійних» підрозділів за управління операційними ризиками у своїй галузі за методичної підтримки, координації та контролі з боку відповідного підрозділу в функції управління ризиками.
Нарешті, в області ринкових ризиків Банку належить якісно модернізувати існуючі системи і процеси, для того щоб різко підвищити оперативність і глибину контролю за ринковою позицією Банку.
В умовах поглиблення диференціації потреб клієнтів та посилення конкуренції на фінансовому ринку важливою умовою успішної реалізації стратегії є формування адекватної вимогам бізнесу системи управління та організаційної структури. Основні зміни будуть спрямовані на чітку формалізацію відповідальності за конкретні напрями бізнесу і підтримують функції в рамках так званих блоків, а також формування відповідних вертикалей по всій структурі «Ощадбанку».
Головним принципом побудови нової організаційної моделі стане збереження сильних територіальних банків та їх комплексної відповідальності за фінансовий результат і організацію роботи у відповідних регіонах.
На рівні центрального апарату і територіальних банків будуть функціонувати бізнес-блоки - підрозділу по роботі з роздрібними та корпоративними клієнтами, які стануть визначати стратегію роботи і нести відповідальність за фінансовий результат по відповідній групі клієнтів. У результаті на тлі посилення клієнтської і географічної вертикалей продуктові підрозділи почнуть грати підтримуючу роль. Усередині клієнтоорієнтованих блоків будуть виділені підрозділи, відповідальні за організацію роботи з конкретними сегментами клієнтів - заможні клієнти в роздробі,великі, середні та малі підприємства в корпоративному блоці.
Важливою передумовою для реалізації змін в Банку є поетапна консолідація операційних функцій, управління ризиками, інформаційних технологій і деяких інших функцій і створення відповідних вертикалей функціонального підпорядкування.
На тлі поетапного перерозподілу функцій і відповідальності між рівнями управління Банк буде уніфікувати організаційні структури в рамках кожного з рівнів і перегляне норми керованості в рамках відповідних вертикалей.
Розвиток нових напрямків діяльності (інвестиційно-банківське обслуговування: наприклад, управління активами, страхування тощо) і розширення географічної присутності (дочірні банки) зажадають формування нових управлінських механізмів, які забезпечать ефективну взаємодію різних підрозділів в рамках банківської групи. [13]
Результатом роботи в цьому напрямку стане формування сучасної, ефективної, адекватної масштабам бізнесу організаційно-управлінської системи, яка дозволить забезпечити різке підвищення якості обслуговування клієнтів, зростання керованості та результативності Банку в цілому і його окремих підрозділів.
Колектив «Ощадбанку» був і залишиться основним активом і конкурентною перевагою Банку. Масштаб і складність змін, які чекають Банк в рамках реалізації стратегії, зажадають придбання колективом нових навичок, а також зміни менталітету, ціннісних установок та корпоративної культури. У зв'язку з цим всі аспекти роботи Банку зі своїми співробітниками зажадають істотного модернізації та розвитку.
Заплановані зміни в системах, процесах та організації роботи вплинуть на вимоги, які Банк буде пред'являти до своїх співробітників, і приведуть до збільшення попиту підрозділів на висококваліфіковані кадри, поглибленню спеціалізації співробітників і перерозподілу функцій між підрозділами. Зокрема, Банку потрібно велика кількість співробітників, що володіють навичками продажу й культурою спілкування з клієнтами на масовому ринку, і персонал, що володіє специфічними знаннями, навичками і культурою індивідуального обслуговування (зокрема, у зв'язку з введенням інституту клієнтських менеджерів і розширенням продуктової лінійки). Іншим аспектом цього процесу стане посилення вимог Банку до управлінських навичкам керівників різних рівнів.
Ключовим завданням є створення сучасної системи управління людськими ресурсами, що включає навчання, кар'єрний ріст, розвиток навичок і самовдосконалення. Для цього Банк вибудує прозорі та ефективні системи планування кар'єри та професійного зростання, ротації співробітників і управління кадровим потенціалом. Це зажадає формал...
