іСколькоБольшое або невелика кількість запасовКогдаОператівная, попередня закупкаЦенаНалічіе знижок, стандартна ціна, облік витрат, ринкова ценаГдеМестний або регіональний постачальник; національний або міжнародний; крупний або мелкійКакСістеми і процедури переговорів; автоматизація процесу вибору, аналіз закупівель, довгострокові контракти і т.д.ПочемуСовпаденіе цілей, ринкові фактори, внутрішні причини (зовнішнє або внутрішньо постачання)
Управління закупівлями в компанії є складовою частиною стратегії «лідера по витратах», що має на увазі збільшення конкурентоспроможності продуктів компанії завдяки низьким витратам на виробництво і реалізацію і, як наслідок, збільшення прибутку за рахунок високої оборотності. Основною метою оптимізації закупівельної діяльності і, відповідно, основним показником ефективності роботи закупівельного підрозділу є мінімізація матеріальних витрат (на залучені компонентам і матеріалами) при дотриманні заданого рівня якості матеріалів і термінів виконання поставок.
Все купується компанією можна розділити на три групи, кожна з яких має свої особливості:
. Обладнання та спеціальні послуги (аудит, консалтинг). При придбанні таких об'єктів відділ постачання відіграє допоміжну роль, рішення про придбання приймається технічними службами, або підрозділами, відповідальними за виконання спеціальних функцій, закупівлі не носять оперативного характеру. Планування придбання обладнання відноситься до сфери інвестиційного планування.
. Стандартні офісні та допоміжні виробничі поставки та послуги. Завдання відділу постачання зазвичай зводиться до того, щоб знайти надійного постачальника, своєчасно відповідає за своїми зобов'язаннями, ціна придбання - мінімальна. Планування потреби в такій продукції проводиться на підставі нормативів витрат, що розраховуються зазвичай на базі фактичних витрат минулих періодів. Зниження витрат пов'язано з коректністю самих нормативів та методики їх розробки, контролем дотримання встановлених нормативів, наявністю правил і процедур вибору постачальника на конкурентній основі, мінімізації закупівельних цін.
. Основна сировина (концентрати), та інші поставки, використовувані для виробництва основної продукції. Визначення розмірів і термінів виконання замовлень на закупівлю такої продукції повинно бути пов'язане з планом виробництва, який у свою чергу формується на основі плану продажів. Витрати на закупівлю становлять більшу частину поточних витрат.
У зв'язку з диференціюванням продукції управління закупівлями припускає позиціонування продуктів компанії на відміну від продуктів конкурентів за властивостями продуктів (якість, функціональність, рівень обслуговування, асортимент і т.д.).
Основною функцією відділу постачання є робота з постачальниками для підтримки інновацій за допомогою дослідження ринку нових матеріалів і технологій і своєчасне забезпечення компанії результатами таких досліджень. Ефективність діяльності залежить від того, яким чином вибудовується процес управління відносин з постачальниками, наприклад, наскільки застосовувані методи оцінки постачальника відповідають стратегії управління поставками, як здійснюється моніторинг діяльності постачальників.
Стратегічний підхід до управління взаємодією всередині компанії в рамках ланцюжка поставки передбачає реалізацію наступних послідовних кроків:
) визначення основних пріоритетів компанії в рамках взаємодії з постачальниками і споживачами, формування та інтеграція цілей компанії у вигляді документованої стратегії;
) аналіз, оцінка та розвиток організаційних здібностей в галузі управління поставками та координації взаємодії, інвестиції в розвиток навичок співробітників, залучених у взаємодію з партнерами компанії;
) адаптація організаційної структури компанії для підтримки взаємодії сторін;- Розробка критеріїв відбору партнерів і оцінки існуючого взаємодії;
) розробка критеріїв оцінки якості та ефективності стратегії управління закупівлями в цілому, її впливу на результати діяльності компанії.
За даними досліджень [61], основними цілями, на досягнення яких орієнтоване розвиток прийнятих стратегій з постачання для міжнародних корпорацій, є:
розвиток відносин з постачальниками - 87%,
поліпшення оперативної ефективності - 63,9%,
розвиток бізнес процесів - 46,2%,
поліпшення в галузі управління часом - 27,9%,
участь у дослідженнях і розробках - 17,3%.
Такий розподіл обумовлено тим, що стабільні довгострокові відносини не тільки є запорукою якості продукції (або сировини), але також і тим, що вдосконалюється сам канал по...
