нкою у всьому процесі стратегічного планування є вибір місії організації. Керівництво організації перш всього має визначитися в частині значення своєї організації, для чого вона повинна існувати. Це необхідно, щоб упередити прояв індивідуальних цінностей при визначенні цілей будівельної організації. Задоволення індивідуальних цінностей (цілі окремих працівників) може призвести до розробки стратегічного плану, який не відповідатиме цінностям всіх учасників інвестиційного процесу. Призначення великих будівельних організацій і малих мають суттєві відмінності. Малі організації як діяльність, так і витікаючі з неї цілі визначають виходячи з власних можливостей у створенні і реалізації будівельного продукту. Найчастіше вони орієнтуються на участь у цьому процесі в якості субпідрядників. Але практика показує, що іноді і малі будівельні організації виступають в якості генерального підрядника, орієнтуючись на запити ринку будівельного продукту. Цілі будівельної організації визначають діяльність її з реалізацією виявлених цінностей. При формулюванні цілей необхідно врахувати: цілі повинні бути не тільки конкретними і досяжними, але і ранжируваних за часом їх виконання.
Як правило, розрізняють три тимчасових періоду постановки і реалізації цілей:
В· короткострокові цілі організації, які реалізуються в поточних планах, - один рік;
В· середньострокові цілі - Від одного року до п'яти років;
В· довгострокові цілі - Понад п'ять років. p> Але встановилися тимчасові інтервали планових рішень в умовах економіки ринкового типу здійснити повною мірою неможливо.
При розробці стратегічного плану на етапі управлінського дослідження сильних і слабких сторін будівельної організації розробники повинні провести дослідження за такими напрямами: маркетинг (Передпродажне і післяпродажне обслуговування покупців будівельної та ремонтно-будівельної продукції, оцінка рівня прибутку), фінанси, будівельне виробництво (операції), трудові ресурси, культура діяльності організації. Маркетингові дослідження в частині отримання замовлень на виконання будівельних робіт грають істотну роль. Будівельники повинні оцінити свою конкурентоспроможність. Оцінка впритул пов'язується з наступним вивченням стратегічних альтернатив - це обмежене зростання обсягів будівельних робіт, визначений і порівняно високий зріст, скорочення обсягів робіт і, нарешті, поєднання всіх альтернатив. Підсумком вивчення стратегічних альтернатив є вибір певного варіанту стратегії. При цьому необхідно враховувати такі фактори, як ризик, чинник часу, поведінка власників і їх подальший вплив на прийняття окремих планових рішень. Остаточний варіант стратегії має бути представлений розрахунком планових показників по всіх напрямках діяльності будівельної організації і зазвичай на 3-5 і більше років. Детальна розробка планових показників і заходів щодо їх виконання в більшості своїй здійснюються в поточних планах, що розробляються на кожний рік або в ряді випадків, в бізнес-планах або середньостроковому плані. Однак не виключена можливість у стратегічному плані представити також послідовність його реалізації.
2.2 Поточне планування
Поточне планування здійснюється з використанням показників і вимог щодо їх реалізації стратегічного плану. Тому структура поточного плану будівельної організації, склад розділів повинні бути ув'язані з перспективним планом. Поточний план повинен включати також заходи і прийоми з контролю виконання планових рішень. У поточному плані будівельної організації здійснюється детальна розробка оперативних планів для організації в цілому та її окремих підрозділів. Це програми маркетингу з виконання будівельно-монтажних робіт і виробництва матеріалів, деталей і конструкцій, плани матеріально-технічного постачання, плани з наукових досліджень, впровадженню нової техніки, нових матеріалів і перспективних технологій. Розробка планів виробництва в нових умовах хоч і є основною в загальній системі поточного планування, але вона мало чим відрізняється від традиційною, яка використовувалася в дориночно періоді. Вона включає конкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним планом. При цьому розробляються календарні плани виконання будівельно-монтажних робіт на основі замовлень або планових обсягів робіт, які можуть бути забезпечені в результаті виграшу на ринку будівельної продукції (інвестицій), на базі планів і фактичної забезпеченості матеріалами та технічними ресурсами, ступеня завантаження виробничої потужності будівельної організації з урахуванням строків, визначаються замовленнями і проектами будівництва об'єктів. Поточні плани включають також можливу реконструкцію потужності організації, заміну будівельної техніки та обладнання, комплектування і навчання працівників, що програму реалізації будівельної продукції та надання ремонтно-будівельних послуг, і в тому числі населенню. Першорядну роль у нових умовах господарювання займають питання план...
