ороткостроковий план В«Ніссан-180В» був націлений вже на зростання компанії: продаж на один мільйон автомобілів більше (В«1В»), рентабельність на рівні 8% (В«8В»), нульова заборгованість (В«0В»). Японська старанність і старанність у втіленні плану в життя вивели В«НіссанВ» у 2002/03 фінансовому році на перше місце в світі по рентабельності серед виробників автомобілів загального призначення, дозволили вкластися в будівництво нових заводів і створення робочих місць в США і Китаї. В«НіссанВ» знову знайшов здатність і смак до виготовлення автомобілів, які подобаються людям і на яких приємно їздити. p align="justify"> в чому такому положенню справ сприяло вміння французької компанії братися і грамотно управляти фінансовими ризиками в умовах мінливої вЂ‹вЂ‹конкурентного середовища, чому японським керуючим ще доведеться вчитися.
Для здійснення ж планів були створені особливі - міжфункціональні групи (МФГ), на які покладалася відповідальність і за процес розробки плану, і за його практичну реалізацію. Це дозволяло побудувати процес змін таким чином, щоб ініціатива спускалася не зверху, що Карлос Гон вважав неприйнятним, а від самих співробітників. p align="justify"> Досвід складання таких планів у В«НіссанаВ» вже був, але цілі, намечавшиеся в них, виражалися більше в якісних характеристиках, в них не було конкретних оцінок, термінів, умов фінансування і графіків заходів. Дев'ять груп відповідали: за зростання - створення нової продукції і проникнення на ринки, за закупівлі, за встаткування й логістику, за наукові дослідження і розробки, за збут і маркетинг, за допоміжні підрозділи, за фінанси, за питання завершення життєвого циклу і експлуатації продукції і за організаційні питання і створення доданої вартості. Для участі залучалися представники декількох функцій управління різних рівнів влади: від фахівців до директорів. У загальній складності було мобілізовано 500 чоловік персоналу, і робота над першим планом - відродження - зайняла три місяці, перш ніж всі питання знайшли загальний задовільний рішення. І така не найпопулярніша в Японії міра, як закриття заводів, була схвалена і підтримана працівниками В«НіссанаВ» як необхідна умова повернення компанії на ринок. Зате після затвердження цього плану у співробітників склалося ясне бачення майбутнього компанії. Різні підрозділи прийшли до консенсусу з приводу виробничих завдань, як, наприклад, інженерний підрозділ усвідомило необхідність модифікації певних комплектуючих для зниження витрат на закупівлі і обший собівартості продукції. Зате реалізація плану в життя виявилося дуже швидкою і ефективною, як і прийнято в Японії. p align="justify"> Наймання, кадрова політика і стимулювання працівників. Карлос Гон мав намір звільнити (і звільнив) 21 тисячу людей там, де довічний найм є нормою. Новий генеральний директор позбувся належали В«НіссанВ» акцій компаній-постачальників, переглянув відносини з партнерами, закрив у Японії один завод. У результаті компанія вийшла ...
