ально не помітний, але дуже корисний внесок групи кілька скрашував манеру керування самого Гона: швидкий, прямий, відвертий керівник, прозваний В«вбивцею витратВ», своїми першими діями порушував всі канони японського менеджменту: закривав заводи , скорочував штати, встановлював контроль за витратами і пр. З перших же кроків вселив усьому, що швидкість - це запорука успіху, і систематично встановлював дуже чіткі часові рамки для виконання завдань.
Що стосується організаційної структури управління корпорацією в цілому, то треба відзначити незвичний для інших компаній підхід. Прийшовши на місце директора і оцінивши масштаби організації по всьому світу, а особливо її позиції в США і Європі, Карлос Гон скасував президентські посади у філіях, а замість них створив регіональні команди, в які входили комерційний директор, директор з досліджень та розробок, директор з виробництву, закупівлях і якості продукції та директор з адміністративних та фінансових питань. Загальне ж керівництво стали здійснювати нерезиденти, які є членами використан-Передачі комітету В«НіссанаВ» у Токіо. Відносини між філіями і центром були поставлені таким чином, що керівники несуть відпові-венность за стан справ у регіонах, а центральний апарат всіляко допомагає, але не заважає їм у роботі. Єдиний принцип - це прозорість філій: В«якщо філії не будуть прозорими, то ваші повноваження будуть урізані. Нам не потрібні сюрпризи. Якщо у вас виникнуть труднощі, ми готові їх обговорювати. Ми можемо надати вам допомогу. Якщо справи у вас йдуть добре, скажіть нам про це, і ми залишимо вас у спокої, тому що у нас і так предостатньо своїх справ В». Таким чином, центральний апарат став здійснювати розробку та затвердження загальної стратегії, проводити політику в області продукції компанії і торгових марок, виробляти призначення на головні керівні посади і затверджувати бюджет. Але після затвердження бюджету вся повнота відповідальності лягала на місцевих керівників, генеральному директору не було необхідності здійснювати керівництво на цьому рівні. японський американський кадровий управління
Внутрішньофірмове планування і фінансова політика. Планування було найбільш вразливим місцем японської корпорації. Карлос Гон представив в 1999 році перший, прорахований у фінансовому сенсі, план і змусив японських керівників жахнутися. План відродження В«НіссанаВ» (NRP) пропонував домогтися збалансованості фінансів вже в перший рік його реалізації, за три роки ліквідувати половину заборгованості (10 млрд. доларів) і підняти валову рентабельність до 4,5% обороту. А заходи, які було потрібно для цього здійснити, включали в себе ліквідацію 21 тис. робочих місць і закриття п'яти заводів на території Японії. Не бачені за японськими мірками рішення - у дусі американських корпорацій. p align="justify"> Однак план був виконаний достроково - до 31 березня 2002 - а другий такий же к...
