з боргової положення, і постало питання про її подальшому функціонуванні. p align="justify"> Для досягнення нових цілей Гон не став залучати сторонніх фахівців, зберігши 99 відсотків місцевого менеджменту, що змусило японців полюбити його. В«Ми не стали залучати нову команду. Ми лише мобілізували стару В», - говорить він. Багато в чому такому рішенню сприяла сильна підтримка з боку профспілки В«НіссанаВ», який запевнив директора, що не буде чинити ніяких перешкод, якщо той буде діяти в конструктивному дусі і сприяє відродженню компанії. p align="justify"> Умови скорочень теж були специфічними і відображали японський менталітет: місця ліквідовувалися у виробництві - 4000 осіб, японської збутової мережі - 6500 осіб, в різних службах та адміністративному персоналі - 6000. Однак у наукових дослідженнях і розробках - святині інженерної спеціальності - створювалося 500 нових робочих місць (треба відзначити, що у самого Гона диплом інженера). Скорочення здійснювалося в результаті виходу людей на дострокову пенсію, збільшення часткової зайнятості та продажу дочірніх підприємств, тобто В«М'якимиВ» методами. p align="justify"> Що стосується кадрової політики, тут був обраний характерний курс: В«оновленняВ« Ніссана В»має бути справою рук самого працівниківВ« Ніссана В». Однак Широ Накамура, який очолив групу дизайну, яка мала створити новий, особливий, ефектний стиль нових автомобілів, хоча і був японцем, але працював до цього на В«ІсузуВ» (що потрапила під крило В«Дженерал МоторсВ»). Така ставка була зроблена Карлосом Гоном на увазі нової концепції підбору і розстановки кадрів. За звичаями просування по кар'єрних сходах здійснюється повільно і залежить від впливовості та приналежності до певних кланам в б Гі льшей мірою, ніж від професійних знань і особистого внеску в досягнення підприємства. Такий підхід особливо сильно і боляче відбилася на фінансовому менеджменті В«НіссанаВ», у якому місце фінансового директора зайняв хоча і почесний керівник, але в той же час не володів достатніми знаннями для управління вельми капіталомістким підприємством (для розробки тільки однієї моделі автомобіля потрібно кілька сотень мільйонів доларів). Тому його змінив Тьєррі Мулонге зі своєю французькою командою, централізоване функцію управління фінансами всієї компанії в Токіо, а не в регіональних ланках по всьому світу.
Від традиції кар'єрного зростання за вислугу років довелося відмовитися: було прийнято рішення, що рівень оплати праці кожного працівника і його просування по службі буде визначатися розміром внеску у виконання плану відродження В«НіссанаВ» та плану В«Ніссан-180 В». Таким чином, головним фактором кар'єри стала результативність - ефективність праці конкретного працівника, правда, все одно тісно пов'язана з допомогою плану з ефективністю всієї компанії. Важливим стало не те, скільки часу співробітник присвячує роботі, а які результати він...
