ибини і витраченого часу, грунтуючись на даних 2000 різних свердловин. Цільові показники були встановлені згідно географічної області, таким чином, щоб результати дій могли оцінюватися суто за якістю планування, організаційного навчання та застосуванню технологій.
А в цей час ВР взяв інший курс, і став більше приділяти уваги випадків засмічення труб, які щорічно обходилися компанії в 30 мільйонів доларів. Завдяки вжитим спеціальною комісією заходам з навчання команд бурильних установок, за два роки витрати на прочистка труб були зменшені на 70%.
Наприкінці 90-х, коли ціни на нафту були досить низькі, і для збереження прибутку, відкриття нових родовищ було недостатньо. У таких резервуарах як Північне море або Мексиканський Залив, завдання полягало в тому, щоб вичавлювати більше з невеликих родовищ шляхом з'єднання їх в єдину систему комунікацій. Алефінансова частина таких проектів особливо чутлива до надмірних капітальними витратами (CAPEX) і недотримання термінів.
Завбачливі компанії дотримувалися стратегій, розроблених в кінці 80-х, - використовували інформаційні технології для забезпечення внутрішніх комунікацій і реорганізували функціональні одиниці, які були перешкодою для поліпшення результатів всієї компанії.
Компанії у сфері геологорозвідки та видобутку, а також їх акціонери ставали все більш стурбованими тим, що не було послідовності в управлінні технічної та комерційної сторонами проектів. Тоді співробітники компанії Energy in Focus спробували визначити, що було не так з існуючим процесом планування розробки свердловин і процесом виконання. У результаті вони прийшли до висновку, що некоректно велася документація, а сам процес не був прозорий для функціональних одиниць в організації. Також було зроблено висновок, що 70% незапланованих операцій були результатом або невірного визначення суті проекту, або неправильного планування.
Після впровадження нового процесу розробки свердловин та будівництва в 1998 році, компанія ARCO стала «Кращим у своєму класі» розробником газових родовищ і змогла домогтися економії в $ 340 на кожен фут, в порівнянні з показниками інших підприємств галузі.
У проекті зіграли важливу роль три складових: прихильність вищого керівництва досягненню мети підвищення ефективності, зусилля команди у розробці та візуалізації послідовності робіт, і значні зусилля для відстеження ефективності процесів у кожній проектній команді.
Незважаючи на виник інтерес з боку нафтогазового сектора до управління проектами. Ступінь впровадження проектного походу в нафтовидобувні компанії залишає бажати кращого.
1.6 Висновки та постановка задачі
Аналіз літератури з управління проектами показав, що впровадження методології управління проектами та процесного підходу дозволить істотно підвищити ефективність управління проектами.
Оскільки в Азербайджані нафтогазові проекти є перспективним напрямком розвитку економіки, то розробка ефективних методів управління таким проектами є важливим завданням.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:
провести аналіз нафтогазової галузі Азербайджану;
провести аналіз управління процесами проекту «Азері-Чираг-...
