жів і обслуговування. Проявами цього є низький рівень перехресних продажів, низький рівень доходів від багатьох продуктів, недостатнє охоплення потенційної клієнтської бази;
низька якість обслуговування з погляду швидкості прийняття рішень, складності процесів і процедур, рівня спілкування та взаємодії між Банком і клієнтом, а також зручності і функціональності філій Банку. На думку клієнтів, Банк суттєво відстає за рівнем обслуговування від основних конкурентів;
виключно низький рівень продуктивності праці. За цим показником Банк сильно програє не тільки банкам розвинених країн (ряд яких вже прийшли на російський ринок), але і банкам ринків, що розвиваються. Основні причини цього: зайва громіздкість і складність бізнес-процесів, низький рівень спеціалізації і поділу праці; відсутність уніфікації бізнес-процесів в масштабі Банку, що унеможливлює використання економії на масштабах і впровадження сучасних інформаційних технологій; низький рівень автоматизації і велика кількість ручної праці; децентралізація операцій і функцій підтримки. У результаті багато хто з систем і процесів Банку погано масштабуються, а зростання обсягів бізнесу не призводить до зростання ефективності;
недостатньо ефективні та витратні системи управління ризиками. Більшість з них сьогодні є розподіленими, недостатньо формалізованими і погано масштабованими. Також у ряді випадків баланс між контролем ризиків і прибутковістю занадто сильно зміщений у бік недопущення ризиків. У результаті Банк несе високі витрати на здійснення контролю, які не дають очікуваної віддачі, і недоотримує доходи;
слабкі сторони корпоративної культури Банку, насамперед надлишковий бюрократизм, недостатня відповідальність за підсумковий результат роботи Банку і якість клієнтської роботи, недостатнє прагнення до вдосконалення і розвитку.
Також основними проблемами Ощадбанку Росії - сквіммінг, розкрадання терміналів і кіберзлодії
Пріоритетні напрямки розвитку Ощадбанку РФ:
. Принципово важливим напрямком розвитку Банку стануть максимальна орієнтація на клієнта і в цьому сенсі перетворення Ощадбанку в «сервісну» компанію. Це означає, що Банк буде прагнути задовольнити максимальний обсяг потреб у фінансових послугах кожного свого клієнта і тим самим максимізувати свої доходи від кожного набору клієнтських відносин. Це означає, що якість і глибина взаємин з клієнтом, а також навички і можливості Банку в галузі продажів і обслуговування, які забезпечать підтримку і розвиток цих відносин, стануть важливою основою конкурентної переваги Банку.
. Реалізація обраного сценарію «модернізації» припускає комплексну перебудову процесів і систем та їх переклад на нову «промислову» основу. Подібна «індустріалізація» систем і процесів в Банку підвищить рівень керованості і масштабованості, знизить витрати, поліпшить якість обслуговування клієнтів і дозволить Банку більш ефективно управляти кредитними та іншими видами ризиків. Побудова промислових систем і процесів у багатьох випадках передбачає консолідацію або централізацію функцій як інструменту підвищення керованості і зниження витрат, а також перегляд багатьох основних процесів, велику формалізацію методик роботи (наприклад, оцінку ризиків) і побудова сучасних систем електронного документообігу, здатних працювати в масштабах всього Банку. Це також вимагатиме істотного розвитку інформаційних систем.
. «Індустріалізація» дозволить підвищити ефективність, керованість і якість, принципово і «разово» міняючи логіку роботи систем і процесів «згори донизу». Керівництво Банку глибоко переконане, що цього недостатньо для виконання стратегічних цілей і місії Банку. Найважливішим елементом стратегії розвитку Банку є впровадження ідеології постійного вдосконалення та розвитку на всіх рівнях і у всіх частинах організації. Завдання, яке ставить перед собою Банк, - зробити ефективність і якість справою кожного співробітника в кожному підрозділі, виявляючи як рядових співробітників, так і керівників Банку в щоденний процес поліпшення його роботи, дати співробітникам відчути себе активними учасниками процесу розвитку Банку, а не просто пасивними виконавцями. Для досягнення цього третього напрямком змін стане формалізація Виробничої Системи Ощадбанку (ПСС) як нової ідеології управління Банком. Розроблюваний на базі технологій Lean, цей підхід передбачає інтегровану роботу по оптимізації та раціоналізації діяльності в усіх напрямках «знизу вгору», створення в Банку систематичної здатності до відновлення і самовдосконалення, а також зміна менталітету і ціннісних установок співробітників. Першим напрямком роботи Банку, яке буде порушено цим процесом, стане організація роботи роздрібних відділень і внутрішніх структурних підрозділів (ВСП), проте поетапно ПСС отримає повсюдне поширення.
