и контролю бюджету. Іншими словами, проаналізувавши стратегію організації, фінансовий менеджер вибирає відповідну цієї стратегії обчислювальну процедуру контролю.
Стратегія організації може розглядатися у двох вимірах:
- орієнтири стратегічної спрямованості (розширення, підтримка досягнутого рівня та використання досягнень),
- стратегічне позиціонування підтримки конкурентних переваг (низькі витрати і диференціація товару).
Система контролю виконання бюджету є критичним за важливістю елементом для організації, який орієнтується на стратегію використання досягнень (частково, підтримки досягнутого рівня) при стратегічному позиціонуванні конкурентних переваг в напрямку лідерства за витратами. У такій ситуації організація змушена рахувати кожен рубль своїх витрат і надходжень, детально з'ясовуючи причину відхилення від раніше спланованих сценаріїв. Відображенням цього прагнення є метод контролю бюджету, сфокусований на управлінські рішення (другий підхід у рамках використовуваної класифікації).
З іншого боку, організації, орієнтованої на розширення і, отже, диверсифікацію товару, немає необхідності будувати деталізовану систему контролю витрат, що використовує факторний аналіз. Тут більш корисним буде побудова бюджету в рамках базової технології, але з агрегованими показниками, і проведення контролю виконання бюджету за найпростішою схемою аналізу відхилень. Слід підкреслити перспективність використання в даному випадку третього підходу, який базується на уявленні параметрів бізнесу за допомогою інтервалів невизначеності. Інтервальний метод контролю бюджету досить простий, оскільки працює в рамках такої схеми: якщо результуючий параметр потрапив в інтервал, то це добре , якщо ні - бюджет вважається не виконаними. При цьому не слід боятися складнощів, пов'язаних з імітаційним моделюванням бюджету.
