;єрний ріст, статус, інтерес до роботи, ясність мети може впливати на ентузіазм не менше, аніж зарплата і бонуси. p> Перебудова структури мотивуючих факторів процес довгий і важкий ... Методи можуть варіюватися від створення системи внутрішньокорпоративних заходів до зміни корпоративної культури або структури бізнес-процесів. На думку Інни Можайской, процес мотивації персоналу повинен бути системним. Системний підхід передбачає управління мотивацією працівників на всіх рівнях (особистісному, груповому, організаційному) і включає сукупність взаємопов'язаних елементів (зміна поведінки співробітників, перебудова змісту роботи, управління по цілям і т.д.).
Б. Майстрів в книзі В«Інструменти розвитку бізнесу: тренінг і консалтингВ» говорить про якісь В«Мотівогенних зонахВ» компанії, впливаючи на які нематеріальними стимулами можна формувати мотивацію співробітників.
До цих В«Мотівогенним зонамВ» відносяться:
- Місія. Іноді буває корисним коригувати, нюансіровал або навіть міняти текст повідомлень про місії організації, щоб він співвідносився з провідними потребами персоналу на даному етапі. Наприклад, якщо в часи кризи в місії з'являється акцент на стабільність і емоційний комфорт, то це може дати позитивний мотивуючий ефект. p> - Кадрові перестановки і ротація. Практично будь-яка кадрова перестановка, пов'язана з підвищенням для В«переставляєтьсяВ» його професійного чи посадового статусу, дає позитивний ефект. Мабуть, це пов'язано з актуалізацією мотивації досягнення, задоволенням потреби у визнанні, потреби в ризику. З ротацією слід поводитися обережно. З одного боку, вона може згуртовувати людей, задовольняти аффіліатівние потреби, потреби в позитивній оцінці і мотивацію досягнень, змушуючи людини намагатися краще на новому місці, з іншого - мати повністю протилежний ефект, породжуючи систему колективної безвідповідальності. p> - Реструктуризація, введення гнучкої функціональної структури. Отримання в процесі реструктуризації кола нових обов'язків працює на потреби в ризик, самореалізації, підвищує відповідальність. У великих компаніях використовувати цей прийом дуже складно. Разом з тим, введення в рамках стабільної структури робочих груп, що складаються з працівників різних підрозділів, часто сприяє підвищенню їх самооцінки і мотивує до виконання своїх безпосередніх обов'язків, навіть якщо ці групи мають дорадчий статус. p> - Організація процедури оцінки та самооцінки роботи співробітника. Задовольняючи потреба в повазі і самоповагу, процедура оцінки не повинна викликати втрату почуття безпеки співробітника. Страх - поганий мотиватор. Тому процедура повинна бути індивідуалізована відповідно до особливостей діяльності компанії, поточного моменту і характеристик персоналу.
- Кар'єрні плани. Мотивуючий ефект наявності постійно коректованих планів у поєднанні з індивідуальними бесідами з співробітниками відомий більшості.
- Найменування посади. На як...
