ези про необхідність проведення заходів з оптимізації та підвищенню ефективності бізнесу банків, проведення подібних програм таїть у собі багато небезпек і обмежень. Наприклад, відомо, що однією з найбільш популярних заходів з оптимізації неопераційних витрат є скорочення персоналу. Проте нерідкі випадки, коли фінансові інститути скорочували Співробітників, але через кілька місяців були змушені їх наймати знову для підтримки своєї поточної діяльності. Західні банки вже зрозуміли, що скорочення персоналу і підвищення продуктивності праці не перебувають у прямій зв'язку, і тим більше не є сусідніми ланками в причинно-наслідкового ланцюжку. Для того щоб при розробці та реалізації програми скорочення витрат уникнути можливих помилок, можна використовувати такі основні принципи. Принцип 1. Першим етапом при розробці програми має стати крок, який на перший погляд не має ніякого відношення до витрат. Цей крок полягає у підтвердженні акціонерами, з урахуванням змін, що відбулися, основних цілей і напрямів розвитку банку на найближчі два-три роки. Наприклад, якщо акціонери банку бачать перспективу розвитку корпоративного бізнесу, то запущений кілька років тому роздрібний проект або підготовлюваний до запуску проект "малий і середній бізнес" стануть першими потерпілими при реалізації програми скорочення витрат. У той же час якщо все-таки майбутнє банку лежить в області надання банківських послуг фізичним особам, то цільова територія і акценти для оптимізації зміщуються на інші напрямки бізнесу банку.
Отже, перший принцип передбачає жорстку ув'язку програми з поставленими акціонерами цілями.
Принцип 2. Незважаючи на значну частку витрат на персонал в операційних витратах, що не варто фокусуватися тільки на даній статті. Варто оцінити ефективність використання площ офісів банку. Тут може допомогти показник, який активно використовується мережевими ритейлерами, а саме "виручка на квадратний метр ". У додатку до фінансових інститутів даний показник може виглядати як "операційний дохід на одиницю площі точки присутності банку "або" активи/пасиви точки присутності на одиницю площі ". Не варто залишати без уваги і витрати, пов'язані з рекламою, IT і закупівлею офісних витратних матеріалів. Не виключено, що аналіз витрат і заходи щодо їх скорочення можуть призвести до перегляду і значним змінам в операційній моделі бізнесу банку, і топ-менеджери банку повинні бути готові до того.
Принцип 3. Успіх реалізації програми по скороченню витрат багато в чому залежить від рішучості топ-менеджменту та його готовності прийняти зміни. Тому для її успішного впровадження необхідно відповідальна особа з керівництва банку, яке буде нести персональну відповідальність за досягнення результату. В ідеальному випадку можливе призначення двох-трьох менеджерів, кожен з яких буде грати свою роль у реалізації змін: один виступає в ролі "дипломата", намагаючись довести до всіх зацікавлених осіб інформацію про необхідність проведення змі...
