факторів.
Розподіл факторів за рівнями (ранжування).
Оцінка кожного рівня.
Оцінка ваги фактора.
Розрахунки кількості балів для кожної посади.
Розподіл балів за грейдами.
Встановлення посадових окладів і розрахунок вилок окладів.
Відтворення графіка і аналіз результатів.
Етап 1. Підготовка робочий групи, вивчення мнтодікі. p align="justify"> Складаючи експертну групу, керівники чомусь часто бачать в ній себе самих і лінійних менеджерів. Тоді як тарифні сітки в свій час розроблялися на основі досліджень НДДКР і їх розрахунками займалися фахівці зовсім не з керуючого ланки. Намагаючись оцінити посади за Хею, керівники компаній не могли позбутися фактора суб'єктивності, часто додаючи (або знімаючи) бали просто тому, що В«людина такийВ». p align="justify"> Уникнути таких помилок можна вже на початковому етапі - правильно сформувавши групу експертів. Ідеальна конфігурація - п'ять-сім представників компанії (менеджери, фахівці HR-служби) і три-чотири експерта консалтингової компанії. У спрощеному варіанті оцінювачами можуть виступити лінійні менеджери - безпосередні керівники співробітників корпорації. Але присутність консультантів необхідно. Причому, бажано і присутність агентства, що працює з впровадження Хея. Тобто організації, яка має практичний досвід роботи за методом Хея на інших підприємствах і володіє тренерськими методиками. Тільки об'єктивно складена експертна група зможе ефективно спроектувати систему грейдів і залишити практичні рекомендації HR-службі на впроваджувальний етап. p align="justify"> Етап 2. Розробка документації (регламенту встановлення посадових окладів, концепція, положення та інші). p align="justify"> Етап 3. Оцінка посад (анкетування, інтерв'ювання, бесіда) уточнення факторів
Це один з найскладніших етапів, оскільки вимагає вибірки ключових факторів для кожної посади. Ці фактори повинні бути не тільки зрозумілі, а й розподілятися за рівнями складності. Тут обов'язково треба враховувати специфіку підприємства, підрозділу, а також вимоги, пропоновані до посади (на основі аналізу посадових інструкцій, положення про відділи і пр). p align="justify"> У порядку бесіди та інтерв'ю з керівниками підрозділів з'ясовуються їхні уявлення про те, як і за якими критеріями, оцінюють вони роботу своїх підлеглих, що найбільш важливо для тієї чи іншої посади.
Тут може бути складність у формулюванні критеріїв оцінки. Рішенням даної проблеми може стати надання керівникам підрозділів прикладів критеріїв, які вже використовувались на інших підприємствах, наприклад (це з оригінальної методики Нау Group):
управління співробітниками;
відповідальність;
самостійність у роботі;
