ермін виконання приблизно 4 міс.): p align="justify"> створення передумов для впровадження системи (рівень підприємства);
встановлення принципової архітектури (рівень підприємства);
досягнення узгодженості по стратегічних цілях (пілотний рівень);
визначення одиниць вимірювання та цільових показників (пілотний рівень);
визначення програм дій (пілотний рівень);
встановлення плану введення проекту в дію і згортання робіт.
Аналіз досвіду впровадження збалансованої системи показників виявив ряд типових помилок.
У відношенні власне процесу впровадження це насамперед покладання відповідальності за реалізацію проекту на менеджерів середньої ланки при відсторонення від нього вищої ланки; затяжка розробки (проектна група прагне до оцінки "відмінно", коли часом достатньо і оцінки "добре"); відстрочка впровадження проекту через брак відповідних показників; статичний (а не динамічний) характер здійснення робіт; трактування нової концепції як системного проекту.
У плані філософії також допускалися окремі помилки. Так, перевага часто віддавалася заходам контролю, а не засобам комунікації; диктат менеджерів придушував імпровізаційні настрою співробітників. Внаслідок цього проект розглядався як ініціатива керівництва, а не спільне завдання всього колективу. p align="justify"> Кінцевою метою усіх видів діяльності підприємства є поліпшення виробничих результатів або підвищення його вартості. Коли мова йде про успіх збалансованої системи показників, то тут потрібна своя шкала оцінок. Автори концепції повідомляють про низку відомих підприємств, прибутки яких різко виросли після впровадження системи. Однак подібні оцінки загального порядку можуть бути визнані неспроможними при більш ретельному причинно-наслідковому аналізі. Є безліч прикладів, які свідчать про те, що глибоку задоволеність від реалізації тієї чи іншої стратегії часто викликають другорядні аспекти. p align="justify"> Багато компаній спочатку створили збалансовані системи, щоб поліпшити систему показників робота компанії. Розробка збалансованої системи показників дозволила їм уточнити цілі щодо поліпшення роботи компанії, домогтися їх єдиного розуміння і направити на їх досягнення зусилля всіх службовців. Але згодом цю систему показників стали використовувати і як основу для поступового створення цілісної системи стратегічного управління. Сьогодні компанії використовують збалансовану систему показників для:
уточнення та оновлення стратегії;
інформування про стратегію всіх співробітників компанії;
пов'язання цілей підрозділу і цілей окремих співробітників зі стратегічними цілями;
пов'язання стратегічних цілей з довгостроковими завданнями і річними бюджетами,
визначення...
