ь переходити з одного планового періоду в інший.
Причини появи «історичних помилок» можуть бути самими різними, наприклад:
надмірний консерватизм управлінців, які не бажають змінювати наявний стан;
інерційний підхід збутовиків до продажів. Часто збутовики роблять упор на легко реалізовані товарні позиції, знайомі клієнтам. При цьому вони можуть не враховувати нові продукти з хорошим ринковим потенціалом і більш прибуткові для компанії. Але для активізації продажів цих продуктів потрібні зусилля більші, ніж для підтримки сформованого асортименту;
невірна оцінка ринкового потенціалу того чи іншого продукту;
помилки при ціноутворенні;
неправильна реалізація стратегії просування на ринок;
методологічні прорахунки плановиків (наприклад, в розрахунок приймається тільки поточна рентабельність продукції без урахування інших показників).
Щоб уникнути подібних помилок необхідно проводити постійну роботу з оптимізації структури реалізованої продукції.
Процес оптимізації структури асортименту слід починати з визначення цілей компанії. Такими цілями в короткостроковому періоді можуть бути необхідність введення нових позицій або, навпаки, скорочення асортименту, коректування обсягів виробництва і цін.
Керівник комерційної служби і фінансовий директор нерідко мають протилежне уявлення про оптимальну структуру асортименту. Так, з метою максимізації поточних прибутків можна зробити ставку на найбільш прибуткові товарні позиції, але при цьому втратити можливість закріпитися на привабливому ринку, що негативно позначиться на майбутньому фінансовому стані компанії. У той же час, щоб «дожити» до майбутніх прибутків, необхідно заробляти вже сьогодні. Тому оптимізація асортименту являє собою ухвалення компромісного рішення, яке найбільш повно враховує фінансові очікування, виробничі та логістичні можливості та обмеження, а також сформовану на ринку ситуацію. Оптимальна структура асортименту повинна забезпечувати максимальну рентабельність і достатню стабільність компанії в цілому. Крім того, найменувань продукції не повинно бути занадто багато. З нашого досвіду, для більшості російських підприємств основний резерв оптимізації закладений в скороченні асортиментного ряду. Надто великий асортимент погано позначається на економічних показниках: з'являється багато позицій, які за обсягами продажів не можуть вийти навіть на рівень беззбитковості. Крім цього великий асортимент змушує розпорошувати сили компанії, ускладнює грамотне пропозицію товару клієнту. У результаті 5-10% найменувань товарів «годують» весь асортимент. Виключення з асортименту нерентабельних і малорентабельних товарів дозволить компаніям збільшити загальну рентабельність на 30-50%.
Етапи оптимізації
У процесі оптимізації асортименту можна виділити три основні етапи.
етап. Аналіз динаміки ринку і структури попиту. Підрозділ, відповідальний за управління асортиментом (як правило, це маркетингова служба), з встановленою періодичністю ініціює процес оптимізації.
Маркетинговий підрозділ аналізує динаміку продажів за товарними групами (окремим товарам), оцінює перспективи зміни попиту та конкуренції в сегментах, на яких представлена ??або куди збирається виходити компанія зі своєю продукцією (послугами). На підставі отриманої інформації фахівці з маркетингу готують варіанти рішень щодо зміни структури асортименту, спрямовані на підвищення задоволеності споживачів, зміцнення конкурентної позиції компанії і збільшення частки ринку.
етап. Фінансовий аналіз розроблених пропозицій. Планово-економічна служба аналізує фінансові показники за товарними групами або окремих товарах і виносить свої висновки про зміну структури асортименту.
етап. Затвердження остаточного варіанту структури асортименту. Робоча група, до якої входять фахівці маркетингового, економічного та інших підрозділів (виробництво, закупівлі, логістика), розробляє і погоджує остаточний варіант рішення з оптимізації асортименту продукції компанії.
3.2 Рекомендації щодо вдосконалення процесу управління асортиментом в ТОВ «Овен»
З метою виявлення неходових, залежаних товарів рекомендується: вивчити можливість скорочення по них торгової надбили?? вки.
Згідно даних обліку, величина товарних запасів на 1 січня 2013 склала 280,30 тис. руб. Товарооборачиваемости в середньому за аналізований період склала 14 днів або 26,65 оборотів. Допомогою опитування торгово-оперативного персоналу і за даними інвентаризації встановлено, що величина залежаних, неходових товарів (тобто терміном надх...
