значення джерел оцінної інформації і ризику помилок, а також методів її отримання (телефонні опитування, соціологічний моніторинг, контент-аналіз листів і преси і т.д.).
2.2. Аналіз регламентів діяльності та їх необхідна коригування.
.3. Визначення інтегральних показників оцінки (механізму згортки даних і визначення особистого внеску конкретної посадової особи в прийняте і реалізоване управлінське рішення).
Це один з найбільш складних питань. Типовою помилкою є акцент на кількісних показниках, у тому числі: кількості прийнятих рішень (наприклад, кількість ліквідованих аварій у сфері ЖКГ, затриманих - органами МВС; хворих, що звернулися за допомогою - в охороні здоров'я тощо), а не на якісних, цільових показниках. Більш правильно розробляти кореляти таких показників, як: зростання рівня життя і добробуту населення, зростання здоров'я і тривалості життя, безаварійність у ЖКГ тощо [39, c. 48]
1. Формування регламентів діяльності (внутриорганизационное нормативне забезпечення управління). До складу нормативного забезпечення управління входять нормативні акти методичного та організаційно-розпорядчого характеру, що містять основні відомості про регламентовані, тобто обов'язкових для виконання функції, завдання та заходи, а також відомості про норми, правила і вимоги до їх виконання та контролю.
З усіх нормативних документів найбільш суттєвими для забезпечення діяльності адміністрації є її Статут, положення про структурні підрозділи (службах), посадові інструкції, контракти і т.д. [40, c. 65]
Основа внутрішньої регламентації діяльності органів виконавчої влади - положення про структурні підрозділи. При розробці цих документів необхідно виходити з того, що кожен структурний підрозділ являє собою частину системи, а не автономну одиницю і, відповідно, створюється і функціонує як один з необхідних елементів реалізації головних цілей адміністрації.
Виходячи з цього, треба вважати помилковою широко поширену практику, коли розробка положень про структурні підрозділи цілком і повністю проводиться під керівництвом і за вказівками керівників цих підрозділів, тобто, робиться «під себе». Наступне за цим погодження з окремими посадовими особами, як правило, має вже формальний характер. Недостатнім є використання для цих цілей різного роду методичних посібників з розробки типових положень про структурні підрозділи виконавчих органів влади, а також запозичення регламентів, розроблених в інших регіонах (які не враховують специфіку та проблематику конкретного органу влади, які повинні бути відображені в регламентах) або у вищестоящих структурах аналогічного профілю діяльності.
Більш правильно, з точки зору розробки дійсно корисних (ефективних) регламентів діяльності, розробляти нові положення про структурні підрозділи у відповідності з наступними вимогами:
а) Розробниками головних (системоутворюючих) розділів, що визначають зміст положень про структурні ланках, мають бути фахівці служби управління персоналом (у складі апарату або служби організації управління), які:
розробляють загальну структуру документів;
формують узгоджене з Головою адміністрації та керівником апарату призначення (мета) і критерії оцінки результатів діяльності підрозділів, для яких складаєтьс...
