о шведського банку Sparbanken. Його мережа складає 130 відділень і 974 філії. Територіальні (місцеві) відділення ведуть самостійну діяльність, але в рамках, встановлених вищестоящою організацією. Приблизно 80% управлінських рішень відділення приймають самостійно. Тим не менш існує кілька напрямків діяльності банку, за якими право прийняття рішень належить тільки його Центрального управління. До них відносяться міжнародні операції, кредитування великих клієнтів, встановлення мінімальної і максимальної процентних ставок за кредитами і депозитами, ведення єдиної кадрової політики, визначення ставок заробітної плати. Банк має єдиний баланс, централізовано сплачує всі податки і збори, встановлює для своїх відділень кошторису витрат, у межах яких вони і функціонують. У діяльність відділень не втручаються до тих пір, поки вони отримують прибуток.
Так само йдуть справи в російському Ощадному банку. Розгалужена мережа цього величезного банківської установи налічує більше 30 тис. філій. Природно, що організаційна структура настільки великого банку вимагає постійного вдосконалення з метою гнучкого маневрування ресурсами та адекватного реагування на зміни кон'юнктури фінансового ринку. У цьому зв'язку банком регулярно вживаються заходи щодо оптимізації структури на основі укрупнення своїх філій (відділень) для поліпшення обслуговування клієнтів і зміцнення їх фінансового становища, розширення мережі спеціалізованих філій, надають певні види послуг, і на основі універсалізації окремих філій, що знаходяться у великих населених пунктах.
Проте, фахівці вважають, що оргструктури більшості російських компаній (Незалежно від їх походження) за багатьма параметрами не відповідає не тільки умовам сучасної ринкової економіки, але і загальними правилами побудови корпоративних структур.
В освоєнні сама проста структура - це лінійно-функціональна. Складніша - дивізіональна, вона вимагає більш високого рівня культури корпорації. Але найскладніша - матрична. Фактично матрична, або холдингова, структура - це з'єднання першої та другої, тобто в одному банку застосовуються дві системи одночасно: банківська організація "прошивається", скажімо, по вертикалі функціями управління і одночасно по горизонталі - проекц иями, які представляють собою дивізіони. Отже, якщо організація не навчилася працювати в лінійно-функціональної та дивізіональної структурах, то матрична для неї буде дуже складна. Адже тут виникає інший ефект: число зв'язків і точок контролю у матричної структурі істотно перевищує таке в перших двох і тому вимагає дуже високої культури менеджменту та культури корпорації, навичок та вміння працювати, більш складного технічного забезпечення, логістики, інформаційних обмінів, системи контролю.
До матричної структурі організатори переходять, коли обрана стратегія спрямована на отримання високоякісного результату по великій кількості проектів. Сама робота дуже складна, а недоліки, пов'язані з використ...
