охопила друга хвиля спеціалізації управління (перша - наприкінці минулого століття - призвела до створення лінійно-функціональних структур). Цього разу західні корпорації переживали децентралізацію управління, надаючи оперативно-виробничу та фінансову самостійність своїм виробничим одиницям.
Аналогічна тенденція зростання питомої ваги дивізіональних структур спостерігалася, наприклад, в Японії або Великобританії, у той час як питома вага функціональних структур падав. Це пояснювалося зменшенням ваги Однопродуктовая фірм, для яких найбільш ефективною була лінійно-функціональна структура.
По суті всі недоліки лінійно-функціональних структур, що не дозволяють їм швидко пристосуватися до нових мінливих умов ринку, зводяться до одного: утруднено рух інформації. Це відноситься як до горизонтальних комунікацій (коли керівники та фахівці різних функціональних відділів просто не можуть зрозуміти проблеми один одного), так і до вертикальних (коли керівники штабних та лінійних служб дають суперечливі вказівки та рекомендації рядовим працівникам банку).
Так, у банківській організації, яка управляється централізовано, в головному офісі приймається більшість рішень з питань оперативного управління, причому мова може йти не тільки про конкретні кредитних або інвестиційних угодах, а й про наймання або звільнення Співробітників, просуванні на більш високі посади, купівлі обладнання і т.п.
Але, дивізіональна структура часто породжує дублювання функцій управління, що означає зростання управлінського апарату в цілому. Правда, фахівці вважають, і це підтверджує досвід західних компаній, що ці витрати виправдані, оскільки така структура дозволяє організації ставати більш мобільної в умовах жорсткої конкуренції. Однак ефект від впровадження дивізіональних структур не настає автоматично.
У цьому відношенні цікавий досвід найбільшого комерційного банку Австрії Кредітанштальтбанк, дивізіональна структура управління якого показана на рис. 3. Протягом багатьох років банк дотримувався лінійно-функціональної моделі управління роботою відділень. Процес прийняття рішень був надмірно бюрократизований, по кожному питання потрібно узгодження на трьох-п'яти рівнях. В умовах різкого посилення конкуренції і боротьби за частку кредитного ринку подібна структура банку приводила до значних втрат, втрати конкурентних позицій. Потім була проведена корінна реорганізація управління, зміст якої полягав у тому, щоб підвищити самостійність низових ланок, їх ініціативність і відповідальність. Була створена дивізіональна структура банку, що включає 18 регіональних управлінь (центрів, В«дивізіонівВ»), кожному з яких була підпорядкована група відділень певного району. Управління мали у своїй структурі відповідно функціональні відділи і наділялися досить великими повноваженнями щодо проведення банківських операцій і контролю.
В
Рис. 3 Структура управління Кредітанштальтбанка
Аналогічний приклад великог...
