му зможе відновити масштаби діяльності підприємства і хто в період кризи зуміє працювати за кількома напрямками, допомагаючи колегам. p> Відомо, що витрати, пов'язані з володінням буровим обладнанням, ремонтом і обслуговуванням, складають більше половини собівартості бурових робіт. Оскільки ринок постачальників В«технічної готовностіВ» тільки почав формуватися, зазначені витрати залишаються для бурової компанії постійними. Тому компанії і прагнуть позбутися такого В«генератора витратВ». Перспективи ж участі в тендерах участі не дають звести до мінімуму парк обладнання. p> У зв'язку з скороченням обсягів виробництва доцільний висновок (консервація) зайвих потужностей. Проте не потрібно забувати про належне ставлення до виведеному обладнанню - його справність і працездатність повинні підтримуватися на рівні, що забезпечує швидке розгортання при зміні ситуації в сприятливому напрямку. p> Управління собівартістю нефтесервиса залишається важкою проблемою, вирішення якої поки не отримано. p> Кошторисна методика не дозволяє сервісному підряднику керувати своєю собівартістю: кошторис для нього - інструмент управління виручкою, а не витратами. Методичний підхід до планування та аналізу економіки сервісного підприємства середини 1980-х рр.. припускав, що переважна більшість (до 90%) витрат класичного бурового підприємства, що має у своїй структурі допоміжні виробництва та інші надлишкові активи, відноситься до постійних. Тому немає нічого більш ризикованого, ніж зберігати структуру такого підприємства в умовах різкого падіння обсягів. p> Засобом В«ВипрямленняВ» витрат є аутсорсинг. Так, прокатом бурового обладнання, послугами енергетичного і транспортного забезпечення пропонується користуватися тільки в міру роботи за отриманими контрактами. Таким шляхом пішли багато бурові компанії, що утворилися з класичних УБР. Вартість власного або афілійованого сервісу великих нафтових компаній (багато в чому зберігає класичну структуру) вище ринкового рівня в 1,5 - 2 рази.
Аутсорсінгова схема може ефективно працювати при виконанні як мінімум двох умов:
існує добре налагоджене управління проектами будівництва свердловин (на рівні головної компанії);
між партнерами встановлені міцні правові відносини, що дозволяють контролювати якість субпідрядних робіт та їх фінансування.
Отже, необхідні нові методи планування та оцінки економічної ефективності роботи сервісних компаній, а також методи розрахунку економічної ефективності інновацій, пов'язаних не тільки з технологічної, але і з організаційної стороною сервісного бізнесу, що враховують змінилася структуру відносин на ринку нефтесервиса.
Структура нафтосервісного ринку Росії далека від оптимальної. У Росії на 7 нафтових компаній припадає 90% ринку буріння. При цьому близько 50% ринку належить афілійованим сервісним структурам п'яти нафтових компаній, ще 18% припадає на чотири незалежні сервісні компанії. За В«законом відповідності масштабівВ» ...
