ення викликало великий потік критики з боку переможених сторін, зате залишилися партнери в результаті стали налагоджувати більш тісні і продуктивні зв'язки. При цьому конкурентний підхід дозволив згуртувати сили не тільки розглянутої компанії, але і компаній конкурентів. p align="justify"> Тут важливо зазначити рису, що полягає в тому, що японські корпорації є В«відкритимиВ», прозорими для ділового світу. У них підтримується гласність інформації як всередині компанії: будь-який співробітник може ознайомитися з планами організації на майбутнє, з поставленими цілями і перспективами розвитку, так і поза її: не залежно від того, погано або добре йдуть справи у фірмі, важливо оповіщати про це всіх зацікавлених осіб. Перше обумовлює гармонійність відносин в колективі і зміцнює корпоративні зв'язки, друге дозволяє заручитися підтримкою, як з боку споживачів, так і інших компаній, особливо, коли є необхідність визнати помилки і отримати допомогу. p align="justify"> В«НіссанВ» скоїв і те, й інше - практикувалися абсолютна гласність при оголошенні важкій ситуації, в якій він опинився, численні виступи та публікації, в тому числі консолідовані квартальні та річні звіти про діяльність, що не входило в практику японських корпорацій, які представляли звітність тільки головної компанії, щоб приховати збитки численних філій. Як підсумок: В«НіссанВ» заручився підтримкою величезного числа осіб і організацій, в тому числі і японського уряду, який пообіцяло подбати про всіх людей, постраждалих в результаті реорганізації В«НіссанаВ». p align="justify"> Що стосується безпосередньо робочих моментів, то, оцінивши високу майстерність виробничих відділів, французькі аналітики жахнулися роботі комерційної та маркетингової служб. В«Хороші інженери, але погані продавціВ». Якщо В«ТойотаВ» для реалізації своєї продукції наймає незалежні компанії-концесіонери, то в В«НіссанВ» збутом займалися спеціальні філіали, що належали самому В«НіссануВ», керівництво яких складалося із заслужених працівників компанії, що завершували тут свою кар'єру. Останні в б Гі льшей мірою були стурбовані соціальним благополуччям своїх колективів, ніж ефективністю діяльності. Для виходу з цієї ситуації було прийнято рішення порушити традицію і почати закриття пунктів продажу, а потім запропонувати менеджерам торговельних підприємств викупити цей бізнес у "Ніссана". Таким чином, робилася ставка на традиційно найефективнішу частина японських підприємств - виробництво, яке передбачалося спрямувати на створення нових, більш конкурентоспроможних автомобілів з властивим Японії якістю, з тим, щоб торговельні компанії самі були зацікавлені у створенні і підтримці дилерської мережі для В«НіссанВ».
Для цього треба було зробити упор на старий, перевірений време-ньому, японський гасло - В«нововведенняВ». План відродження передбачав випуск дванадцяти нових моделей автомобілів. Ставка робилася на В«MarchВ...
