допускати цих недоліків.
Перш ніж приступити до розгляду даного методу і його практики застосування в Росії, хотілося б відзначити, що термін «управління за результатами» походить від англійського «performance management», що як мінімум є некоректним, оскільки вони не є еквівалентними. Л. Якобсен стверджує, що таке трактування перекладу може вводити в оману. Справа в тому, що поняття «якість роботи» і «виконання» зводяться до поняття «результати», що значно звужує даний метод. Це підтверджують результати соціологічних опитувань серед державних службовців, в тому числі і в галузі митної справи. Більшість опитуваних вважають, що практична управлінська цінність показників результативності невелика, а переважна функція показників це контроль і звітність. Виникають питання: достовірність даних про результативність, нездатність держорганів впливати на значення показників, проблеми міжвідомчої координації. Наприклад, підбиваючи підсумки діяльності митних органів з приводу збору митних платежів, не враховується частина з цих вилучених платежів, яка буде повернена учасникам зовнішньоекономічної діяльності, після того, як вони подадуть до суду і виграють справу. Чи проблеми пов'язані все з тими ж питаннями повернення митних платежів учасникам ЗЕД, у зв'язку з тим, що в законодавстві існують бюрократичні нюанси, які не в силах виправити керівництво митних органів. Так як це не в їх компетенції. Так само істотною проблемою залишається, що державні організації погано взаємодіють між собою. Через відсутність між ними зв'язків і домовленостей, зафіксованих у яких або нормативних документах. Збалансована система показників вже у своїй назві вказує на те, що необхідно розглянути всі аспекти діяльності організації, причому в державному секторі відбувається поділ по певним рівням, тобто необхідно розглянути діяльність держави загалом, і діяльність певного державного сектора, тобто в нашому випадку митну діяльність держави.
А не тільки результати цієї самої діяльності. Необхідно враховувати даний факт і розглядати переклад на російську цей термін не в буквальному сенсі. Це всього лише назва методу, який включає в себе широкий спектр практик в управлінні, в яких задіяно формалізоване позначення завдань, показників і цілей. Втім, у деяких випадках до даного списку може додатися і система стимулювання за виконання певних показників або, навпаки, за невиконання встановлених результатів. Їх застосування є характерною рисою для Нового державного управління. Вчені виділяють 7 ключових принципів лежать в основі даного управління. Даний метод в рамках цієї типології спрямований на реалізацію двох принципів: створення чітких стандартів та індикаторів результативності для посилення підзвітності і концентрування уваги на результати з процесів для підвищення ефективності.
Таблиця 1. 7 ключових елементів (принципів) Нового державного управління
№Названіе принципу ОпісаніеПредназначеніе1Профессіональний практичний менеджмент в державному сектореАктівная і явна роль конкретних керівників в управлінні організацією (управлінська свобода) Для поліпшення под. необ. пекло. закріплювати відповідь. за конк. людьми, а не розпорошувати ее.2Четкіе стандарти та індикатори результативності Визначення цілей, завдань, цільових індикаторів і показників результативності. Переважно в кількісному вираженні. Для поліпшення підзвітності потрібно чітка форм. цілей. Ефективність повинна пон. в конкретних кількісних значеннях 3Вніманіе до контролю кінцевих результатовРасп. ресурсів і нагород в залежності від ДОС. результатів; перехід від однорідної системи возн. на держслужбі до заохочення результативності Концентрація уваги на результаті, а не на процесі (виконанні правил і процедур) 4Дробленіе відомств і організаційДробленіе «монолітних» організацій, перехід від вертикальної ієрархії до децентралізованих підрозділам, що формується навколо функції або послуги, які мають відособлений бюджет і взаємодіючим як незалежні едініциСтремленіе створити «керовані» під., розділити виробництво та надання послуг, домогтися підвищення ефективності за рахунок ісп. контрактів, аутсорсингу і франшиз не тільки поза, а й усередині госсектора5Прівнесеніе конкуренції в державний сектор Перехід до тендерних процедур і «рез. контрактом »Перехід до тендерних процедур і« результативному контрактом »Конкуренція - основний стимул до зниження витрат і підвищенню стандартів качества6Переход до управлінського стилю, характерному для приватних компаній Відхід від« Міліто. »етики держслужби, більша гнучкість в прийомі на роботу і прем., широке ісп. технологій зв'язків з общественностьюСтремленіе використовувати перевірені техніки корпоративного менеджменту в госсекторе7Акцент на фінансовій дисципліні та економності Змен. витрат, підвищення трудової дис., прот. треб. проф., зниження адм. бар'єрів для бізнесаСтремленіе знизити апетити де...
