і його кращої організації) базується на ідеї викорінення всього зайвого на виробництві. Поняття «зайвого» трактується широко. На думку У. Оучи, японські менеджери прагнуть ліквідувати всяку діяльність, без якої на підприємстві можна обійтися, не приносячи шкоди підприємству. Ця стратегія заснована, з одного боку, на системному підході до організації виробництва, з іншого - на залучення в його раціоналізацію всього персоналу - від робітника до президента. Це можливо тільки при використанні наступних моментів, які є елементами системи.
По-перше, система виробництва повинна бути заснована на автономних і самостійно взаємодіючих виробничих ланок. Це дозволяє вищому керівництву практично повністю делегувати повноваження менеджерам середньої ланки. Менеджери середньої ланки, як уже було зазначено вище, повинні «вишукувати» проблеми, вирішувати їх і тим самим покращувати виробництво. Працівники так само включені в пошук проблем і процеси прийняття управлінських рішень. Це забезпечує їх включеність у процеси управління і сприяє задоволенню потреби у визнанні оточуючими.
По-друге, на безумовному виконанні кожною ланкою точно і в строк своїх виробничих функцій. Дотримання даного принципу сприяє вирішенню ряду виробничих проблем. На будь-якому виробничому підприємстві серйозною проблемою є проблема координації роботи між суміжними підрозділами. Деякі ланки виконують свої функції швидше, деякі повільніше. Як наслідок, деякі цехи змушені простоювати, оскільки підрозділи знаходяться по технологічному ланцюжку раніше не встигають виробляти необхідну продукцію. Для вирішення цієї проблеми менеджери використовують стратегію створення запасів, тобто кожен підрозділ повинен мати якийсь запас комплектуючих, які будуть забезпечувати роботу без збоїв. Але наявність цих запасів вимагає приміщень під їх зберігання, обслуговуючого персоналу, а також фінансових витрат. Все це значно впливає на собівартість продукції, що випускається. Японський менеджмент, по У. Оучи, припускає, що необхідно виробляти саме стільки, скільки буде споживатися, і виробляти до того моменту, коли це необхідно. У випадках простою робоча сила «перекидається» на ті ділянки, де виникає її нестача. Це передбачає наявність наступного елемента.
По-третє, на гнучкому використанні робочої сили. Необхідно відзначити, що У. Оучи виділяв як відмінною риси японського менеджменту домінування горизонтальних зв'язків управління над вертикальними. Це забезпечує високий рівень мобільності кадрів, що є необхідною умовою для ефективного впровадження інновацій в сферу виробництва. Крім того, ідея гнучкого використання робочої сили грунтується на ідеї довічного найму, тобто працівник може міняти сфери діяльності, але завжди буде залишатися в одній і тій же організації. Впровадження цієї ідеї в практику організації та управління забезпечує задоволення потреби в безпеці працівника підприємства, а, отже, сприяє актуалізації потреб більш високого рівня, що набагато вигідніше підприємству.
По-четверте, на безперервному впровадженні творчих і новаторських ідей у ??виробництво. Даний елемент багато в чому перетинається з елементом системи управління якістю продукції - «гуртками якості». Якщо «гуртки якості» стимулюють генерацію ідей, то система зниження витрат виробництва забезпечують їх впровадження у виробництво.
На думку У. Оучи японський менеджмент втілив у собі все краще, що було розроблено попередніми дослідниками теорії організації та управління. Саме в японських організаціях працівники «розчиняються» в колективі, вважаючи його своєю сім'єю, а успіх компанії пов'язують зі своїм особистим.
У 1974 р Річард Джонсон і Вільям Оучи з Graduate School (аспірантура) of Business Стенфордського університету опублікували статтю «Made in America (under Japanese management)» («Зроблено в Америці (під керівництвом японців)» ) у журналі Наrvard Business Review. Стаття починалася з констатації зростаючого розриву продуктивності праці в японських і американських компаніях і наступному прикладі:
На складальній лінії однієї американської компанії в Атланті, штат Джорджія, 35 американок збирали транзисторні панелі, виконуючи ряд стандартних операцій. У Токіо на підприємстві тієї ж компанії на такому ж конвеєрі працювало 35 японок, що виконувала ті ж операції. Єдиною відмінністю цих ліній була їхня різна продуктивність: японські робітниці виробляли на 15% більше панелей, ніж американки, що знаходилися в 7000 миль від них.
Цей факт повинен був шокувати американську аудиторію, бо він підтверджував їхні побоювання щодо можливого зниження конкурентоспроможності американського виробництва. Після Другої світової воїни американські виробники стали вважати самоочевидним своє явну перевагу над зарубіжними конкурентами. Ера холодної війни змусила повірити їх у те, що єдина ...
