tify"> Отже, інтенсивність конкуренції, яку відчуває на собі економічну суб'єкта/фірма в будь-якій галузі, визначається впливом на нього п'яти основних конкурентних сил.
У результаті конкурентоспроможність фірми/компанії виступає, як її здатність успішно протистояти тиску п'яти конкурентним силам. Однак, конкурентоспроможність компанії не виникає в результаті впливу на неї п'яти конкурентних сил конкуренції випадково.
Вона є наслідком реалізації компанією конкурентних стратегій , спрямованих на формування та підтримку певних конкурентних переваг.
«Мета стратегії конкурентної боротьби для підприємства, яке діє в якій-небудь галузі, - підкреслює М.Портер- полягає в тому, щоб знайти в даній галузі таку позицію, зайнявши яку компанія зможе найкращим чином захищатися від дії конкурентних сил або впливати на них з користю для себе »[50, с.166]. [50, с.44-69].
Таким чином, саме конкурентні переваги, сформовані в результаті успішної реалізації конкурентних стратегій, визначають позицію компанії в галузі. Саме ця позиція захищає компанію від впливу п'яти конкурентних сил, що й забезпечує її конкурентоспроможність.
Рис.1 Типові конкурентні стратегії. Джерело: [49, с.58]
Типові конкурентні стратегії фірми як способи її позиціонування в галузі.
М.Портер виділив три типові конкурентних стратегій, реалізація яких призводить до формування у фірми відповідних конкурентних переваг:
досягнення лідерства в мінімізації витрат;
диференціація;
концентрація (фокусування)
Кожна конкурентна стратегія М.Портера спрямована на формування певної конкурентної переваги.
1-я стратегія - досягнення лідерства в мінімізації витрат - формує конкурентну перевагу у вигляді низьких витрат, які відображають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівнянний товар з меншими витратами, ніж конкуренти.
2-я стратегія - диференціації - формує конкурентну перевагу у вигляді здатності забезпечити покупця унікальною більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей або післяпродажного обслуговування.
третього стратегія -концентрація-, у свою чергу, включає два варіанти - зосередження на витратах і сфокусована диференціація. [49, С.55-58] На думку М. Портера, ці стратегії - три надзвичайно життєздатних підходу протидії конкурентним силам. Причому, на думку М. Портера, «... важко, але все-таки можна отримати конкурентну перевагу на основі і більш низьких витрат і диференціації» [49, с.56]. Однак, той хто вирішує цю важку задачу на шляхах розробки та успішної реалізації різних комбінацій зазначених типових стратегій, той отримує довгострокову конкурентну перевагу.
2.2 «Ланцюжок створення цінності» - джерело конкурентоспроможності фірми
Практична реалізація конкурентних стратегій та їх втілення у відповідних конкурентних перевагах забезпечується і підтримується системою взаємопов'язаних основних і допоміжних видів діяльності , які утворюють ланцюжок створення цінності компанії. (Рис.2).
Рис.2. Ланцюжок створення цінності
Первинні види діяльності мають відношення до фізичного створення продукту, його маркетингу і доставці споживачам, а також підтримці та сервісу після продажу. Вторинні, або підтримуючі, види діяльності забезпечують фактори виробництва та інфраструктуру, завдяки яким і стає можливим виконання первинної діяльності. конкурентний кластер цінність портер
Ланцюжок цінності забезпечує практичне підтримання конкурентних переваг компанії наступними способами:
По-перше , завдяки кращій в порівнянні з конкурентами організації та виконання окремих видів діяльності, які становлять ланцюжок цінності.
По-друге , за рахунок організації системи зв'язків між видами діяльності ланцюжка цінності і ретельного управління нею.
По-третє , за рахунок організації системи зв'язків не тільки між видами діяльності ланцюжка цінності всередині компанії, але і з ланцюжками цінностей постачальників, каналів збуту, покупців, які разом з ланцюжком цінності компанії утворюють систему цінності.
Розглядаючи ланцюжок створення цінності як систему основних і допоміжних видів діяльності забезпечує конкурентні переваги, слід виділити дві її ключові функції з реалізації конкурентоспроможності компанії, вона:
-
