то видів діяльності, здійснювані в їхніх організаціях в рамках проектів.
Перетворення нерутінний видів діяльності в проекти дозволяє керівнику організації гарантувати підконтрольність відбуваються: проекти ретельно плануються, інтегровані з суміжними видами діяльності, а інформація про їх здійснення регулярно надходить керівнику.
Перехід від непроектною середовища до середовища, в якій проекти використовуються для виконання особливих завдань, і далі до створення організації, повністю орієнтованої на проекти, є для керівників фірми вкрай важким завданням.
По-перше, цей процес вимагає великих витрат часу. Навіть коли є необхідні ресурси і топ-менеджмент повністю прихильний такому переходу, цей процес все одно виявляється дуже непростим. Навіть коли все йде добре, такий перехід рідко займає менше трьох років.
Незалежно від того, чи здійснює організація окремі випадкові проекти або ж є повністю орієнтованої на проекти і реалізує їх у великій кількості, в будь-який момент часу, коли ініціюється проект, негайно виникають три організаційні проблеми.
По-перше, має бути прийняте рішення про те, як зв'язати проект з материнською організацією.
По-друге, потрібно вирішити, як буде організований сам проект.
По-третє, необхідно вирішити, як організувати види діяльності, загальні для різних проектів.
Система управління проектом забезпечує запуск і здійснення проектних операцій у межах організації-засновника. Оптимальна система поєднує необхідні потреби та організації-засновника, і проекту, визначаючи взаємодія між проектом та організацією-засновником щодо повноважень і розподілу ресурсів. Підсумком стає інтеграція результатів проекту в основну роботу.
Багато організації відчували великі труднощі, створюючи систему для організації проектів і одночасно керуючи поточною діяльністю. Одна з головних причин таких труднощів полягає в протиріччях між проектами і фундаментальними структурними принципами, на яких основам традиційні компанії. Проекти є унікальними, одиничними заходами з цілком визначеним початком і кінцем. Більшість же організацій створені для ефективного управління безперервної діяльністю Ефективність насамперед досягається шляхом розділення складних завдань на більш прості, повторювані операції за типом складального конвеєра. Проекти за своїм характером унікальні.
Керівник проекту (РП) рідко робить великий вплив на інтерфейс між організацією і проектом, і вибір такого інтерфейсу зазвичай здійснюється топ-менеджментом. Однак на роботу РП великий вплив робить положення проекту в організаційній структурі, і РП повинен розуміти її значення.
2. Управління проектом в організації з функціональною структурою
Один з підходів до організації управління проектом - управління проектом в рамках існуючої функціональної ієрархії організації. При цьому в якості альтернативи надання проекту «дому» у функціонально організованою компанії ми можемо зробити проект частиною функціонального підрозділу фірми, як правило, того, яке найбільш зацікавлений в успіху проекту або може виявитися найбільш корисним для його здійснення.
Як тільки приймається рішення здійснити проект, робота над різними сегментами проекту доручається відповідним функціональним одиницям, при цьому кожен підрозділ відповідає за виконання робіт по своєму сегменту проекту.
Наприклад, керівництво організації приймає рішення диверсифікувати свій бізнес і побудувати молочний комплекс.
Відповідні сегменти проекту направляються на опрацювання в кураторів функціональні підрозділи організації.
Відділ економіки та фінансів відповідає за обгрунтування витрат проекту, розрахунки та оцінку ефективності проекту, обгрунтування джерел фінансування, залучення позикових коштів.
Відділ маркетингу відповідає за оцінку попиту і цін на продукцію, а також займається пошуком ринків збуту продукції.
Відділ управління персоналом забезпечує розрахунок потреби і підбір кадрів, розробку системи мотивації.
Відділ матеріально-технічного забезпечення займається взаємодією з постачальниками матеріальних ресурсів, устаткування і т.д. Координація здійснюється по звичайних каналах управління.
Проект є однією зі складових роботи вищого керівництва (рис.1).
Рис. 1
Функціональна структура зазвичай використовується, коли через характер самого проекту один функціональна область відіграє домінуючу роль у завершенні проекту або особливо зацікавлена ??в успіху проекту. При цих умовах менеджер вищої ланк...
