и стає відповідальним за координацію проекту в цілому. Наприклад, переведенням обладнання та персоналу в новий офіс керуватиме керуючий вищої ланки з адміністративно-господарського відділу. Проектом, пов'язаним із модернізацією системи інформацією управління, управлятиме відділ інформаційних систем. В обох випадках велика частина проектних робіт буде виконуватися конкретним відділом, і координація з іншими відділами буде здійснюватися по звичайних каналах.
Існують як переваги, так і недоліки використання корпоративних функціональних структур для управління проектами.
Основні переваги наступні.
. Незмінність. Проекти здійснюються в межах основної функціональної структури організації. Не відбувається ніякого радикального зміни ні в проекті, ні в діях організації-засновника проекту.
. Гнучкість. Персонал використовується з максимальною гнучкістю. Відповідні фахівці в різних функціональних підрозділах отримують завдання по роботі над проектом на час його розробки, а після закінчення проекту вони повертаються до своєї основної діяльності. Оскільки в кожному функціональному підрозділі досить багато технічно фахівців, то їх легко підключити до роботи над різними проектами.
. Ретельна експертиза. Якщо обсяг проекту вузько спеціалізований і основна відповідальність покладається на відповідний функціональний відділ, то найбільш важливі аспекти проекту можна піддати особливо детальному і ретельному вивченню фахівцями.
. Легкий для поста перехід. Усередині функціональної структури організації кар'єрний ріст не пов'язаний безпосередньо з проектами, отже фахівці не будуть переживати для поста «синдром» (перехідний,
підчас ускладнений період повернення до рутинних обов'язків). Фахівці вносять значний вклад у проекти, але їх основна робота є для них професійним «будинком» і джерелом їх професійного зростання та просування по службі.
Разом з перевагами організації проектів в рамках існуючої функціональної структури є й недоліки. Ці недоліки особливо сильно проявляються, якщо обсяг проекту великий і жоден з функціональних відділів перебирає сміливість очолити керівництво ним.
. Недолік концентрації. Кожне функціональний підрозділ займається своєю звичайною роботою, тому іноді виконанням проекту нехтують на користь виконання основних функціональних обов'язків. Ця проблема посилюється, коли пріоритетність проекту різна у різних підрозділах. Наприклад, для відділу маркетингу проект може бути важливим і терміновим, в той час як відділ експлуатації обладнання вважає його другорядним. Легко уявити собі напруженість, яка може виникнути, якщо працівники відділу маркетингу будуть змушені чекати.
. Слабка інтеграція. Зв'язки, комунікації та обмін знаннями між функціональними відділами можуть виявитися слабкими. Відповідних функціональних фахівців цікавить тільки їх конкретний сегмент проектних робіт, але ніяк не проект в цілому.
. Повільність. На роботу над проектом в рамках функціональної організації зазвичай йде більше часу. Почасти це пояснюється більш тривалим часом реагування - інформація про проектні рішення повинна пройти по звичайних структурним каналах керування. Крім того, недостатність горизонтального, прямого обміну інформацією між функціональними групами призводить до необхідності постійно переробляти роботу, коли фахівці занадто пізно виявляють помилку іншого відділу.
. Слабка мотивація. Мотивація людей, зайнятих у проекті, може бути дуже слабкою. Проект може розглядатися як додатковий тягар, яке безпосередньо не пов'язане з їх професійним розвитком або просуванням, і так як вони працюють тільки на одному сегменті проекту, то з усім проектом вони себе не ототожнюють. Недолік мотивації перешкоджає готовності обов'язково виконати все, що необхідно зробити за проектом.
. Слабка відповідальність за результати проекту. Іноді у функціонально організованих проектах ніхто не несе повної відповідальності за проект. Відсутність концентрації відповідальності зазвичай означає, що РП відповідає за одну частину проекту, а інші люди робляться відповідальними за інші його частини. Неважко передбачити ту слабку координацію і в кінцевому підсумку хаос, який виникає при такому підході.
Ті ж причини, які призводять до слабкої координації зусиль, призводять і до неохоче реагуванню на потреби замовника. Між проектом і замовником часто знаходиться кілька проміжних рівнів управління.
3. Організації проектного типу
Принципово протилежна структура управління проектом - організація, структурована по проектам. В організації проектного типу незалежні проектні команди діють як окремі один...
