ї і контролю);
· забезпечення узгодженості між окремими керівниками, співробітниками;
· узгодження термінів виконання управлінських функцій, робіт;
· забезпечення узгодженості в діяльності підрозділів і посадових осіб організації з суб'єктами зовнішнього середовища, з діловими партнерами;
· оптимальний розподіл праці, розподіл обов'язків і відповідальності між співробітниками, виконавцями на всіх рівнях;
Координацію в організації супроводжують два типи процедур:
· безпосереднє керівництва діяльністю у вигляді розпоряджень, наказів і т.д .;
· дії зі створення системи норм і правил, що стосуються діяльності організації.
Діяльність з координації здійснюється за допомогою нарад, контактів між керівниками, співробітниками, проведення погоджень планів і графіків, внесення до них коректив, ув'язування роботи виконавців і т.д.
В умовах зростання самостійності та відповідальності керівників усіх рівнів і виконавців відбувається зростання так званих неформальних зв'язків, які забезпечують горизонтальну координацію робіт, виконуваних на одному рівні управлінської структури. Одночасно скорочується необхідність у вертикальній координації, коли структури управління стають" плоскими.
Слід зауважити, що в реальній управлінській практиці часто не витримується відображена в схемі процесу управління послідовність реалізації загальних функцій управління, менеджер часом не обмежується виконанням в певний час виключно однієї функції. Найчастіше в діяльності керівника всі функції управління присутні одночасно. Наприклад, координуючи роботу підлеглих, керівник планує і коригує власні дії, прогнозує наслідки розподілу робіт, піклується про мотивації, домагаючись виконання своїх доручень, контролює, наскільки правильно його зрозуміли, аналізує та оцінює можливості співробітників відносно доручається роботи і т.д.
Чим вище ступінь поділу праці і тісніше взаємозалежність підрозділів, тим більше необхідність в координації. Якщо роботу виконують дві людини в одному підрозділі, то координації практично не потрібно. У малих організаціях, де всі працівники знають один одного, забезпечити координацію їх роботи не представляє складності.
У великих організаціях з високим ступенем спеціалізації та розподілу обов'язків досягнення необхідного рівня координації вимагає від вищого керівництва певних зусиль. Очевидно, що якщо діяльність підприємства розподілена між десятками підрозділів з тисячами співробітників, то потреба в координації незмірно зростає.
Керівники завжди повинні ставити перед собою питання: які їхні зобов'язання з координації та що вони роблять, щоб їх виконати.
1.2 Види координації
Координаційна діяльність здійснюється за допомогою певних механізмів, серед яких розрізняють такі, як: неформальна непрограмовані, програмована безособова, програмована індивідуальна та програмована групова координація. Для здійснення координації підприємства можуть використовувати один або кілька таких підходів (механізмів).
Неформальна непрограмовані координація. Неформальна координація будується на взаєморозумінні, загальних установках і психологічних стереотипах, які диктують необхідність спільної узгодженої роботи та взаємодії. Широке поділ праці викликає появу тих чи інших виробничих, господарських і соціальних проблем, для вирішення яких використовується неформальна координація. Проте є ряд умов, дотримання яких має підвищити ефективність добровільної координації.
Програмована безособова координація. Якщо для неформальної координації не створено належних умов або якщо організація занадто складна для того, щоб неформальні зв'язки виявилися ефективними, то керівник може застосувати стандартні методи і правила роботи. Можна істотно заощадити час, якщо встановити спосіб вирішення часто повторюваних проблем координації у формі процедури, плану або курсу дій. Прикладом такого підходу можуть служити граничні терміни виконання планів. Запрограмовані методи безособової координації використовуються на середніх і великих підприємствах і майже всіма малими організаціями.
Індивідуальна координація. Працівники не завжди однаково розуміють завдання та напрямки роботи. Кожен інтерпретує їх так, як йому це уявляється. Стосовно до таких відмінностей використовуються два підходи до індивідуальної координації.
Перший підхід пов'язаний з тим, що координацією, як правило, займається керівник, якому підпорядковані як мінімум два підрозділи. Він оцінює ситуацію і використовує свій вплив для того, щоб підрозділи дозволили загаль...
